虽然兼并与收购是增加利润与扩展业务的有效手段，但是这其中所蕴含的风险会牵制某些企业完全发挥其潜质。 “收购工厂”扩张模式是有机增长和大规模并购方案的有效补充，其注意力集中于收购类似或者相关领域中规模较小且更易管理的企业，同时它也包括了一种更加系统化的有效方法，用以搜索潜在目标、管理一系列交易以及缓释整体风险。
公司一直以来都在寻求可以实现利润增长的内部有机资源或外部市场并购资源。在内部有机增长的理想状况下，公司瞄准增长型市场，合理地安排其内部资源。当市场达到饱和或者其管理战线过长，有机增长就开始变得步履蹒跚，这个时候通过并购达到的外部增长就开始成为极具吸引力的备选方案。
但是，无论是兼并还是收购，都比有机增长具有更大的风险。几十年来的并购研究都表明只有一半左右的并购交易是能够真正产生价值的。而另一半则实际上是产生了毁灭性的效果。科尔尼管理咨询公司新近的一项研究表明，并购交易平均亏损价值是2.5%，这个数据是通过对比并购之前三年与之后三年并购公司与其业界同行的市场份额而得出的。著名的并购失败案例包括戴姆勒与克莱斯勒，阿迪达斯与所罗门运动品牌，西门子与利多富，还有时代华纳与AOL，所有交易都低估了并购带来的挑战。并购规模越大，风险也就越高——并购双方的规模越大，其企业组织就越复杂，各自的企业文化也就越强势。此时，资本与管理重点就转移至管理大规模交易、整合复杂的组织结构以及获得协同效应，但是却远离了市场与客户，因而牵制了利润的增长。
另外还有一种途径可以实现可持续增长与市场领导力，那就是，收购方可以通过一系列标准化的收购与整合策略来加快增长，我们把这种策略叫做“收购工厂”扩张模式。我们的研究表明“收购工厂”扩张模式具有很多优点——短时期内低风险的收益增长、卓越价值创造与市场领先地位确立等等，尤其是在收购整合的起始和规模扩大阶段。明智的管理者会将“收购工厂”扩张模式策略适度地结合到大型并购计划及其有机增长计划之中。
并购策略从普通策略向“收购工厂”扩张模式的转变
让我们退一步来考虑，外部增长具有两个主要层面——包括交易规模和频率。图1中显示了三种并购策略的组合图（见图1）。传统的并购案例，诸如失败的戴姆勒克莱斯勒并购案，都是大型的一次性交易。（若想全面了解信息，请参见科尔尼管理咨询公司的有关并购系列出版物）第二种策略是收购并打造，这是一种新兴并购发展方式。企业经营者们通过一系列的较为大宗的收购来扩大其公司平台，通过规模化和借助市场力量推动行业整合获益。通用公司以及各金融投资者，包括私募基金在内，都在成功地使用该方法。（若想了解更多信息，请参见Martin Handschuh的2008年并购与打造研究。）最后一种策略就是“收购工厂”扩张模式，包括很多小规模的交易案例。虽然“收购工厂”扩张模式不在大多数管理者的关注雷达上，但是这种策略通常与其他策略一样有效，并且更易于操作。
遵循简单原则，创造价值
作为首推者，开创“收购工厂”扩张模式的公司可以定义其产业的整合方式，同时实现其有机增长。成功的经营者能够识别理想的市场状态，比如说可以在行业集中度不高的行业中寻找众多小型收购目标，并且确认该目标符合其并购策略与商业运作模式。他们遵循如下简单原则：
• 充分利用小型公司相对较低的企业价值
• 重点关注被收购公司的核心商业模式，即便会带来一定的其他收入损失
• 改善被收购公司的各项职能绩效，特别是充分利用其规模优势、集中主要管理职能开支，以及推广其他功能的最佳时间
“收购工厂”扩张模式通过实践一系列有效的收购流程以及改进被收购公司的成本结构来创造价值。
结果是：整合后的实际评估价值远远高于其单独业务所创造的价值总和。
请参考图2所示的案例分析（见图2）。一家拥有140万美元的销售额、息税前利润（EBIT）达到24%的公司以200万美元的价格被收购，这说明其息税前利润倍数相比收购前增长了大约6倍。在收购之后，公司重点关注能够使其获得更高收益的核心竞争力，虽然销售额降至120万美元，但其息税前利润却增至43%。通过积极的业绩改善，这次交易创造了50%至150%的价值，产生了520万的企业价值，以及大约10倍的“整合企业倍数”。
成功的“收购工厂”扩张模式总是比较忙碌的。在五到十年的时间里，他们可能会进行几十甚至几百宗交易。相应地，他们需要一个专门的组织实体以及持续的资源，以进行目标研究、收购与整合。作为整体的工厂组织和公司都能通过关注于小型且通常不被大众注意的企业而从中获益，而非那些特大型交易对象。将目标锁定在小型企业的收益是在整个收购过程中和后续整合中所实现的。
收购前期和交易阶段：收购小型企业，通常耗时较短，并且消耗的资源也相对较少。目标选择与估价标准也很清晰。投标竞争压力减少，目标公司通常在谈判过程中处于劣势。
尽职调查和整合阶段：小型公司的产品通常种类少而且复杂度不高。因而尽职调查小组的调查任务也减轻了，从而还可以把更多精力放在整合上面。此时，收购和整合的风险相对降低了。
价值生成通常超出产业绩效。在过去的十年当中，科尔尼管理咨询公司数据库中的25家最活跃的收购公司一直都以双倍增长率的速率超越MSCI指数。
市场占有先行收购公司每年都进行若干项交易，并进行迅速整合，从而提升其市场占有率。构建整合产业的领先企业能够迅速获得市场领导力，并赶超对手。
向成功的“收购工厂”扩张模式学习
我们可以在各个的各个行业找到许多成功经营“收购工厂”扩张模式的公司。其中两个特别有趣的案例是ISS公司（ISS）以及曾经的美国Filter公司（该公司于2004年加入西门子）。
ISS公司是世界上最大的设施管理服务提供商之一，其市场遍布欧洲、亚洲、拉丁美洲以及澳大利亚。这家丹麦公司拥有超过40万名员工，其服务范围包括50个的超过10万的电子商务客户以及公共部门客户。ISS的服务包括车间地板和办公室清洁、维修、饮食与安全。在很多市场上，ISS都面临着强劲的竞争压力，因为清洁及相关服务的进入壁垒很低。人员开支是主要的成本拉动力，因而对于ISS来说，最大的竞争压力来自于对手们降低最低工资并且过分剥削劳动力的做法。
ISS公司提前预见到了设施服务将外包给外部供应商的全球趋势，公司于1997年确立了自己的“收购工厂”扩张模式。在刚开始的时候，公司将目标定位于与其自身的核心产业，即设施清洁产业相近的或者相关企业，随后又将眼光转向更多元化的服务领域，比如说饮食和安全。
ISS公司的策略旨在建立一个全方位的服务网络，并通过为所有相关设施服务提供一站式整合服务，以提高客户价值。该公司集中的顾客关系管理提高了服务质量，并且精简了服务流程。同时，该策略还使ISS公司扩大了区域市场份额，从而进一步发展海外市场。与此同时，ISS公司还收购了超过450家小型企业，销售额增加至110亿美元。大部分被收购企业的年收入在被收购之前少于190万美元。ISS仅收购了两家大型企业：分别为1999年收购的法国企业Alibis，以及2006年收购的澳大利亚公司Tempo。
ISS通过其“收购工厂”扩张模式对其市场进行大规模整合，且继续关注小型收购计划，从而降低交易与整合风险，最大化利用当地市场知识（见图3）。
第二个案例是美国Filter公司（也就是现在的西门子水技术处理部）。当年的Filter公司在北美分散的水处理技术产业成功的运用了“收购工厂”扩张模式。当时的北美水技术处理产业充斥着大量的小型小型零售公司。该产业的产品包括超洁净水以及离子交换服务。美国Filter公司遵循了大多数经营“收购工厂”扩张模式的明确战略原则：通过提高设备利用率、快速执行职能的集权以及部署标准化进程，从而改善绩效。
在短短三年的时间内，美国Filter公司在美国和加拿大管理并且整合了70家被收购企业，在水技术领域拥有超过120项设施网络，取得了市场领先者的稳定地位（参见图4）。
考虑关键成功因素
“收购工厂”扩张模式对于分散型产业内的企业最为有效。根据科尔尼兼并数据库，这些分散型产业通常出于“起步”与“发展”阶段，比如电信、保险和公共事业。处在这些阶段的公司可以在最佳市场条件（可获得大量小型收购目标，且竞标压力相对较低）下使用标准且简单的方法（搜索、收购与整合核心业务企业与相关企业），从而引领整合流程。无论如何，在整个行业的生命周期阶段，“收购工厂”扩张模式可以补充大型并购交易，即使在市场整合的最后一个阶段也是如此。
从“收购工厂”扩张模式的众多成功案例中，我们可以得出以下三个关键成功因素：
1.收购工厂”扩张模式符合企业战略。市场和商业模式越加吻合，“收购工厂”扩张模式获得的机会就越多，其影响力也就越大。就市场而言，理想的产业整合程度适中，也就是说，谋划类似策略（也就是先发优势）的竞争者数量不多。就公司或部门的业务模式来说，收购方必须有能力将其模式集中应用于不同类型的收购交易。
2. 系统的目标选择流程。在现代化决策工具的帮助下，对市场进行持续且系统化搜索、筛选和选择，从而发现高质量的收购目标。这一流程必然会带来更加成功的收购对象，相比于投机或被动条件下选择的目标，执行更快速，且风险也相对降低。这一流程包括针对类似或补充型细分市场内的小型或者中等规模公司的清晰评估计划以及初选和决选标准目录。收购目标应当提升或者可能补全收购方的产品或服务组合，同时增加市场份额。通常会用到的标准如下：
• 典型的公司最小规模必须是采购价值在150万美元到580万美元之间。
• 业务重点与收购公司的业务模式相符合。
• 地区业务与收购公司的业务模式相符合。
• 当前的业务稳定。
• 人才与经验流失的风险适度或者很低。
3. 具体执行基于标准化的整合框架。根据以往的经验教训尽快整合收购目标。
图5显示了公司遇到的某些典型状况，以及标准且最优化的解决方案。公司可以通过集中、整合与鼓动积极举措的方法，比如更好地利用劳动力，从而获取协同效应与提升绩效。另一个管理因素在于外包非核心活动，以接受收入损失。然而，整合小组不应仅仅关注成本协同效应与底线利润活动来创造价值，同时也应关注可以促进利润增长的活动，这可以通过设定短期增长目标的优先排序以及增强销售额和市场功能。可以采用通过非竞争条款保持本地客户关系以及为管理层的转型做好准备的措施。
“收购工厂”扩张模式的效率
各个产业的企业都可以从“收购工厂”扩张模式采用的系统有效的手段中有所借鉴。在正确的时机，采用谨慎的战略调整，这种产业并购流程可以更快地带来利润增长和价值创造，且相比其他战略带来的风险更低，最终使企业成为产业领先者。但是，我们同时也建议企业抓住大型并购机会，时刻牢记内部有机增长的需求。“收购工厂”扩张模式并不是一个单一的策略。企业可以将这些策略整合起来，在多变的市场与经济环境下，共同发挥作用以维持其增长势头。
作者简介: Jürgen Rothenbücher是科尔尼公司合伙人及欧洲战略业务部门负责人。Martin Handschuh是科尔尼公司董事及欧洲公共事业部门成员。Sandra Niewiem是科尔尼公司顾问及欧洲战略业务部门成员。Michael Maexlon克雷菲尔德某公共事业公司SWK Netze的董事会发言人。本文由科尔尼授权刊登。
