目前富滇银行尚有存量不良资产近8亿元(不包括已剥离委托长城资产管理代理清收的8．32亿元)，其中信贷类不良资产5．8亿元，非信贷类不良资产亿元，大部分为2007年以前形成，时间跨度长，清收难度大。同时，由于银行经营风险的客观存在，不良资产势必会长期伴随银行，现实的不良资产意味着银行增加了机会成本损失，因此，加大不良资产清收、处置力度将是银行长期面临的任务。由于不良资产的复杂性，依靠原有的经办行或职能管理部门已不足以完全承担不良资产清收处置任务，须设立一个专业机构，扩充专业人员来集中管理，清收，处置不良资产，以建立责任明确、考核严谨的不良贷款管理机制，克服不良贷款前清后积、责任不清、清收不力、数据不对称的问题。
一、管理模式 “统一管理，集中经营”的模式
即设立一个专门机构来专业经营、盘活和处置不良资产，一旦某笔贷款变为不良资产，先由经办单位进行清收，并由风险管理部发出限期清收警示信号，当限期清收仍不能收回或期间发生风险变化并被认为需要移交时，则由原经办行按照一定的程序及价格转移到不良贷款专业机构集中管理和处置。在这种情形下，原经办单位按照确定的转移价格计提拨备损失，专业机构按照确定的转移价格实行任务单列、单独考核。在管理关系上，采取人员集中、项目集中、处置集中、管理集中，债权债务关系不改变、账户结算不改变、资金核算不改变、档案管理不改变的“四集中、四不变”的方式；在法律关系上，债权债务合同关系保持原有状态，但由专业机构以类似全权代理的形式集中管理和处置不良资产；在对外处理业务时，合同主体仍然是原贷款行。
二、组织架构
㈠ 保留原不良资产管理委员会。 不良资产管理委员会对行长负责，并在行长授权下主要负责本行不良资产管理、处置工作的总体规划,负责制定和审议有关工作方案，并督促落实各个方案的有效实施。不良资产管理委员会设主任委员一名(分管副行长兼任)，副主任委员1至2名，成员由纪检监察部、风险管理部、法律事务部、计划财务部、稽核审计部、审批部及特殊资产经营部负责人等组成。委员会下设办公室，风险管理部具体履行委员会办公室职能。不良资产管理委员会在授权范围内实行集体审批(详见“富滇银行不良资产管理委员会议事规则”)。
㈡ 撤销原不良资产管理委员会办公室临时机构，成立特殊资产经营部。特殊资产经营部将作为本行常设机构，专司不良资产管理和经营，设总经理1名，副总经理1名，综合岗2名，清收岗2名，处置岗2名。其主要功能及职责是根据不良资产管理委员会对全行不良资产管理处置总体要求，制定本部门相关政策，实施2007年以前全行信贷类、非信贷类不良资产的清收、处置、核销等管理工作，并按照不良资产管理委员会的有关认定结论接收相关经办单位（公司、机构或分支行）移交的2007年以后的经营性不良资产、抵债资产，并负责管理、盘活和处置，保证全行资产质量稳步提升。同时，在法律合规部配合下，对涉及不良资产的诉讼案件进行管理(详见“特殊资产经营部岗位设置及职责”)。
㈢内部控制和制衡机制
按照“审批与处置分离”原则，明确职责，强化资产清收处置内部监督。
（一）不良资产管理委员会负责全行不良资产总体规划、评估、定价、方案审批及考核等管理工作；
（二）风险管理部主要负责全行不良资产管理、风险认评级、不良资产移交和清收处置方案审查工作；
（三）法律合规部主要负责不良资产清收处置合规、合法性审查；
（四）稽核审计部主要负责不良资产管理清收处置合规、合法性审计、检查和监督；
㈤ 计划财务部主要负责不良资产清收处置费用审核和资金清算。
㈥特殊资产经营部负责对承接的不良资产进行日常管理维护、清收处置方案的制定和具体实施工作；
㈦原经办行负责回收资金的帐务处理工作，并积极配合特殊资产经营部做好不良资产日常维护管理和清收处置具体相关工作。
三、不良资产移交、定价和集中管理
㈠ 移交的范围和要点 2007年底按五级分类反映的表内外全部信贷类和非信贷类不良资产及应收未收利息；2007年后按五级分类反映的可疑类及损失类不良资产及应收未收利息；不能按风险管理部要求限时清收的新增不良资产及应收未收利息；以资抵债资产；根据实际情况需纳入集中管理的其它资产。不良贷款集中管理实行按户整体划转，不拆分。
不良贷款移交文件要点：涉及不良贷款的全部法律文件。包括债权、担保权益、诉讼文件；涉及不良贷款的全部信息资料；包括贷款本息数据、借款人和保证人的财务会计报表、银行调查报告与评估报告、贷款分类报告资料等；其他文件资料。
㈡ 移交的方式及定价 按一定的折扣率接受，折扣率原则上根据贷款的五级分类的损失比例来确定，即次级类不超过75％，可疑类不超过50％，损失类为0。在此基础上，依据原经办单位和特殊资产经营部意见并报经不良资产管理委员会确定为准(参考依据详见“富滇银行不良资产价格评估指导意见”)。
㈢移交的程序
⒈申请。由原不良资产管理单位按照要求向风险管理部提出其管理的拟移交不良资产申请及明细清单，并逐户撰写不良资产项目报告书，不良资产项目报告书包括但不限于以下内容：不良资产基本情况、形成的过程及原因、相关责任人、风险状况、资产价值估值、、已实际采取的清收处置措施以及下一步拟化解风险途径或方式等。
⒉审查。风险管理部负责对照条件审查认定拟移交不良资产情况；特殊资产经营部负责审查拟移交的不良资产客户资料，提出是否接收的意见，对不予接收的不良资产说明理由；稽核部负责对拟移交不良资产进行审计。
⒊审议。不良资产管理委员会对拟移交不良资产进行最终审议确定。
⒋批复。风险管理部按照不良资产管理委员会审议结果或分管行长的审批意见批复。
⒌移交。由特殊资产经营部与相关经办单位办理不良资产移交手续，原经办单位将不良资产档案资料复印件交特殊资产经营部，原件留在原处按有关规定管理。不良资产移交后，特殊资产经营部应承担不良资产的管理和处置责任。在清收处置过程中需要原经办单位配合的，原经办单位应无条件配合，否则将对原经办单位有关人员进行问责。
㈣ 建立健全集中清收管理监测体系。原经办行对已移交到特殊资产经营部的不良资产要建账建表管理；特殊资产经营部要建立不良贷款集中管理台账，逐户记载不良贷款情况、客户经营情况，并逐户落实清收措施，做到“一企一策”；风险管理部按月监测、按季通报全行不良贷款集中清收管理计划执行情况。
㈤不良贷款集中清收管理，资金不清算，贷款账户、结算账户不专设。
㈥对已清收处置完毕并确认本息已损失并符合呆账核销条件的贷款，原经办行应协助特殊资产经营部，申报核销。
四、清收、盘活、保全不良贷款的标准
㈠ 不良贷款清收标准为：以现金、银行存款收回不良贷款本息；票据兑付或贴现后、有价证券变现后收回不良贷款本息；抵债资产以出租、拍卖、竞卖等方式获取的货币收入；确需自用的抵债资产，按购建固定资产管理有关规定办理。
㈡ 不良贷款盘活标准为（必须同时符合）：债务主体合格，银企关系正常；企业生产经营正常，有净利润或较以前亏损大幅下降；企业按时支付当期利息，落实贷款本金及原欠利息还款计划并按期偿付。如有新增贷款，企业必须按时还本付息；有足值有效的担保；贷款形态由不良转为正常。
㈢ 不良贷款保全标准为：原悬空或有法律纠纷的贷款重新落实了合格的承贷主体；原担保手续不符合法律法规的贷款或原不符合条件的信用贷款重新办理了合法有效的担保手续；原已丧失诉讼时效的贷款重新恢复了诉讼时效。
符合以上清收盘活标准，并经风险管理部确认可以转为正常或关注类资产的，视同已经清收盘活，并还原原经办单位管理。
五、任务的确定根据全行下达的不良贷款清收盘活保全计划，确定相应任务。计划一年一定，年初下达，按期考核。
六、集中清收处置程序
㈠ 尽职调查
㈡ 制定方案：通过尽职调查获得拟处置不良贷款的全部信息和资料，按照成本效益原则、风险控制原则、最优性原则和损失最小化原则确定处置价格、选择处置方式、处置时机，形成清收处置方案。
㈢ 报批方案： 特殊资产经营部拟定不良资产清收清收处置方案，并报分管行长或不良资产管理委员会审批，分管行长或不良资产管理委员会在授权范围内进行审批；超出分管行长或不良资产管理委员会授权范围的，报行长办公会审批；超出行长办公会审批权限的，报董事会审批。
㈣ 实施方案：对已批准的不良资产清收清收处置项目，严格按照审批方案实施，如确需变更，条件优于原方案的，应向项目原审批机构报备，劣于原方案的，应重新上报审批并取得同意；方案实施中，对可能影响处置回收的因素进行持续监测，跟踪了解合同履行或诉讼案件进展情况；对方案实施过程中出现的各种人为阻力或干预，应依法采取措施，并向分管行长或不良资产管理委员会报告。对无法实施的项目应分析原因，及时调整处置策略，维护自身合法权益。
七、考核
1．考核范围 2007年末以前形成的存量不良资产，包括信贷类不良资产和非信贷类不良资产，2007年后承接的纳入集中管理清收的全部不良资产。
2．考核标准 按照不良资产管理委员会确定的转移价格分现金清收和重组转化两种方式的一定比例考核。
以上基本是按照职能部门制“统一管理、集中清收”的模式设计的。如果须考虑准事业部的模式，则需要一定前提条件：比如适度的减免政策和授权；相对独立的资金、成本、利润核算体系(资金是否集中清算，成本核算及账户的问题)；科学完善的考核机制(一般指效益考核及经营管理考核，包括净收入，资源利用效率，不良资产回收率，内部控制等，同时要考虑为销户必须进行的诉讼等非经济手段清收处置的成本核算，清收处置工作涉及各方面因素的不确定性和被动性等)；素质较高的专业团队；管理者较强的治理能力等，鉴于目前情况，我们建议先实行职能部门制“统一管理、集中清收”的模式，具备条件的适当时候，再逐步向准事业部制过渡。
