分析工具:七步成诗法

投资分析 2019-03-03  星期日 3300字 分析,七步成诗法

分析工具:七步成诗法

这些问题大致会有以下三个特征:

1.对问题不熟悉,理解起来很困难

2.问题太大/太空,不知道应该如何入手

3.问题过于复杂,不知道应该如何解决

当面对这些问题时,很多人的第一反应是慌乱。他们不知道如何解决,于是被焦虑的情绪垄断。

出于趋利避害的本能,这些人往往先找到自己熟悉的、与问题相关的领域,无论是不是真正能够解决问题,然后陷入细节乱作一通,最终忽略问题整体的大方向

于是,熟知各位日本老师的你,向老板汇报了色情行业在VR领域的应用;

于是,作为直男的你,跑去纪梵希专卖店,花了半年工资给女朋友买了个羊皮包;

于是,对外设一窍不通的你,听信淘宝广告,买了个游戏键盘(薄膜的)。

是的,事情就这样被搞砸了。

虽然在经历无数次试错之后,问题最终也能得到解决,但无论从时间上还是质量上,这类人都已经远远落后了。

还有另一类人,他们在遇到问题时,能够始终保持冷静厘清问题的条理,然后逐步解决问题。简洁,高效。

实际上,并非是这些人智力超常,精力旺盛,而是他们往往掌握了解决问题的“套路”。灵活运用这些套路,基本可以解决我们遇到的绝大部分问题。

在我之前工作过的咨询公司里,有很多这样的人。也正是因为掌握着快速解决问题的能力,咨询顾问们才能“一周了解一个行业”“一月结束一个项目”。

今天要说的,就是解决复杂问题的“套路”。

1、明确术语和定义

了解与问题相关的专业术语以及对应的定义,应该是解决问题的第一步。

如果连最基本的术语都没搞清楚就想解决问题,那显然是天方夜谭了。

了解这些专业词汇,相关的权威机构一般是首选。在学习专业术语的过程当中,就可以基本摸清整个问题的脉络。

去年我接到过一个竞标书任务,是从来没做过的医疗美容行业。非常麻烦的是,在这个细分领域里有大量的陌生名词。

因此,我先花了两个小时的时间学习这些专业术语:

首先,在卫生部办公厅查到了《医疗美容项目分级管理目录》,获取了医疗美容相关的专业术语和分类。 

然后,对照这份目录,逐一查询各个项目的定义和治疗手段,并与我们潜在客户的主要业务进行比对。 

最后,又找到了ISAPS(国际美容整形外科学会)的相关材料做交叉确认,并明确与国内条目的对应关系。

做完了这些,基本已经大致了解医美行业,以及各细分领域的大体特征了。

其实,还有一个更快捷的方法,就是请教专家。找一些业内的朋友聊一聊,或者花钱找一些从业人员聊一聊,还能迅速获得一些业内的资讯、八卦、趋势,简单粗暴。

2、明确问题的目标

很多问题在被提出来的时候,往往非常空泛。

空泛意味着什么?空泛的问题往往目标很不明确,因为这类问题往往指向多个目标,甚至是不同的目标。这就导致问题的范围非常广,在有限的时间里很难面面俱到,更不需要这样的面面俱到。

因此,在熟悉了相关专业术语后,应该开始对问题的进行解读,将空泛的问题具体化。

而执行具体化的第一步,就是明确目标。

我在公众号后台常常收到这样的问题:XXX咨询公司怎么样?——这是个典型的空泛型问题,提问者的目的很不明确:

可能性一:提问者是拿到了这家公司的面试机会或offer,想了解这家公司在业内的口碑、薪资水平、文化等方面,再决定是否接受面试或offer;

可能性二:提问者可能仅仅是想了解这家公司的基本情况,比如历史沿革,公司定位,专长领域;

可能性三:……

如果不了解这个问题背后的目的,我恐怕得从这家公司的历史说起,谈到这家公司的定位、业内口碑、专长领域,再要说到薪资水平、工作氛围和环境,最后再说一说关于这家公司的小八卦……实在是啰嗦、繁琐又毫无效率。所以,一般这类问题,我会直接忽视。

如果不对目标加以确认,就很容易会陷入无穷无尽地子问题中,费时费力;还很容迷失方向,导致关键点没有被遗漏。

如何挖掘出问题的目标呢?最简单的方法就是直接向问题的提出者询问。绝大部分空泛的问题背后其实都有明确的意图,确认意图之后,问题就会一下子聚焦到很小一个面甚至一个点,就很容易解决了。

3、分解问题,并逐一解决

在明确目标之后,需要进一步将问题“具体化”——分解问题。这是整个解决过程中至关重要的一步,主要有两个步骤:

a. 将复杂的大问题拆解成简单的小问题,逐一设计解决方案

最经典的分解方法莫过于问题树(issue tree),与之配套的就是烂大街的金字塔原理还有的MECE原则。

咨询项目就是典型的复杂问题,需要对项目总体目标进行分解才能够解决。

以最简单的CDD(Commercial Due Diligence,商务尽职调查)为例。这类项目的目的是帮助投资方评估市场与标的公司,论证投资的可行性。

这类项目大致可拆分成四个模块:标的公司分析、市场评估与预测、竞争对手分析和客户分析——这是拆解的第一步;

然后,对每一个模块再进行拆分,细化成小问题,再逐一设计对应的解决方案。

下图就是某项目的问题树及解决方案(简化版):

在解决所有的小问题之后,再将所有的解决方案与结论合并,也就完成了整个项目。

分解问题是个老生常谈的话题了,无数文章已经将金字塔原理描述的非常透彻,而之前我也专门写过文章讨论,本文中不再详细展开。

不过,值得注意的是,问题的拆解必须围绕着问题的“目标”展开。虽然道理人人都懂,但在实际解决问题的过程当中,这一点常常被忽略。

在这一点上,最常见的错误莫过于“套公式”、“套模板”,这往往会导致解决方案与问题配不上,以及忽略问题关键点。

很多战略项目的内容大同小异标,都包含市场评估与预测、竞争对手分析和客户分析。比如刚刚提到的CDD,还有增长战略(Growth Strategy)、市场进入(Market Entry)等。

一些顾问,甚至是一些资深的项目leader,在不同项目之间切换时,经常容易犯“套模板”的错误。原因就在于忽视了项目的“目标”。

CDD项目研究市场、竞争对手和客户,目的在于论证市场机会(市场是否增长、标的公司在市场的地位是否稳固、是否有机会攫取竞争对手的份额),并不需要提出非常具体的战略以及实现路径。

而Growth Strategy或Market Entry项目研究市场、竞争对手和客户,目的则在于设计出一套行之有效的战略及路径。

两类项目的侧重点完全不一样。一旦用做CDD的思路做Market Entry,或者反过来用Growth Strategy的思路做CDD,对整个项目的打击是灾难性的。意味着无穷无尽的客户质疑、专家访谈、PPT修改和加班。

b. 界定问题的范围和边界

在分解了问题、提出解决方案之后,复杂的问题还是会有极大的工作量,因此还有很重要的一步,就是界定范围。

所谓“范围”,就是“应该做什么”,就是砍掉那些重要程度、相关度不高的子问题。

所谓“边界”,就是“做到什么程度”和“不需要做什么”,就是砍掉解决方案中不必要的部分。

这个话题在咨询领域有一个专业术语,Scope。

每一个咨询项目都会围绕着Scope来来回回拉锯。在每一个项目中,咨询公司都会和客户签订SoW (Statement of Work,工作说明书),作为合同的附件,逐条详细说明了项目需要解决的问题、对应解决的方法以及解决的程度,还有对应的交付物。

签订SoW的意义就在于明确项目的范围和边界,确认工作量,从而可以确定项目的时间与费用(咨询公司一般按时间收费);同时还可以避免事后的扯皮(当然,签了SoW还是会有无穷无尽的扯皮)。

4、总结“套路”

到了这一步,复杂的问题已经基本被解决了。剩下来最后一步,就是将解决的步骤总结成“套路”,防止日后再遇到相同的问题。

我们耳熟能详那些分析框架,就是这样总结出来的。最开始是没有任何框架的,最早的框架也得等到上个世纪60年代。在没有框架之前,所有的分析就都是采取这样的套路,一步一步、按部就班地进行。

直到出现了波特(五力模型)、科特勒(4P理论)、亨德森(波士顿矩阵)这样的大师,将其中的逻辑提炼出来,才有了今天这么丰富的分析模型。但是无论问题怎么变、无论现有框架是否合适,解决问题的基本逻辑还是不变的。【完】