分析工具：七步成诗法

分析工具：七步成诗法

这些问题大致会有以下三个特征：

1.对问题不熟悉，理解起来很困难

2.问题太大/太空，不知道应该如何入手

3.问题过于复杂，不知道应该如何解决

当面对这些问题时，很多人的第一反应是慌乱。他们不知道如何解决，于是被焦虑的情绪垄断。

出于趋利避害的本能，这些人往往先找到自己熟悉的、与问题相关的领域，无论是不是真正能够解决问题，然后陷入细节乱作一通，最终忽略问题整体的大方向。

于是，熟知各位日本老师的你，向老板汇报了色情行业在VR领域的应用；

于是，作为直男的你，跑去纪梵希专卖店，花了半年工资给女朋友买了个羊皮包；

于是，对外设一窍不通的你，听信淘宝广告，买了个游戏键盘（薄膜的）。

是的，事情就这样被搞砸了。

虽然在经历无数次试错之后，问题最终也能得到解决，但无论从时间上还是质量上，这类人都已经远远落后了。

还有另一类人，他们在遇到问题时，能够始终保持冷静，厘清问题的条理，然后逐步解决问题。简洁，高效。

实际上，并非是这些人智力超常，精力旺盛，而是他们往往掌握了解决问题的“套路”。灵活运用这些套路，基本可以解决我们遇到的绝大部分问题。

在我之前工作过的咨询公司里，有很多这样的人。也正是因为掌握着快速解决问题的能力，咨询顾问们才能“一周了解一个行业”“一月结束一个项目”。

今天要说的，就是解决复杂问题的“套路”。

1、明确术语和定义

了解与问题相关的专业术语以及对应的定义，应该是解决问题的第一步。

如果连最基本的术语都没搞清楚就想解决问题，那显然是天方夜谭了。

了解这些专业词汇，相关的权威机构一般是首选。在学习专业术语的过程当中，就可以基本摸清整个问题的脉络。

去年我接到过一个竞标书任务，是从来没做过的医疗美容行业。非常麻烦的是，在这个细分领域里有大量的陌生名词。

因此，我先花了两个小时的时间学习这些专业术语：

首先，在卫生部办公厅查到了《医疗美容项目分级管理目录》，获取了医疗美容相关的专业术语和分类。 

然后，对照这份目录，逐一查询各个项目的定义和治疗手段，并与我们潜在客户的主要业务进行比对。 

最后，又找到了ISAPS（国际美容整形外科学会）的相关材料做交叉确认，并明确与条目的对应关系。

做完了这些，基本已经大致了解医美行业，以及各细分领域的大体特征了。

其实，还有一个更快捷的方法，就是请教专家。找一些业内的朋友聊一聊，或者花钱找一些从业人员聊一聊，还能迅速获得一些业内的资讯、八卦、趋势，简单粗暴。

2、明确问题的目标

很多问题在被提出来的时候，往往非常空泛。

空泛意味着什么？空泛的问题往往目标很不明确，因为这类问题往往指向多个目标，甚至是不同的目标。这就导致问题的范围非常广，在有限的时间里很难面面俱到，更不需要这样的面面俱到。

因此，在熟悉了相关专业术语后，应该开始对问题的进行解读，将空泛的问题具体化。

而执行具体化的第一步，就是明确目标。

我在公众号后台常常收到这样的问题：XXX咨询公司怎么样？——这是个典型的空泛型问题，提问者的目的很不明确：

可能性一：提问者是拿到了这家公司的面试机会或offer，想了解这家公司在业内的口碑、薪资水平、文化等方面，再决定是否接受面试或offer；

可能性二：提问者可能仅仅是想了解这家公司的基本情况，比如历史沿革，公司定位，专长领域；

可能性三：……

如果不了解这个问题背后的目的，我恐怕得从这家公司的历史说起，谈到这家公司的定位、业内口碑、专长领域，再要说到薪资水平、工作氛围和环境，最后再说一说关于这家公司的小八卦……实在是啰嗦、繁琐又毫无效率。所以，一般这类问题，我会直接忽视。

如果不对目标加以确认，就很容易会陷入无穷无尽地子问题中，费时费力；还很容迷失方向，导致关键点没有被遗漏。

如何挖掘出问题的目标呢？最简单的方法就是直接向问题的提出者询问。绝大部分空泛的问题背后其实都有明确的意图，确认意图之后，问题就会一下子聚焦到很小一个面甚至一个点，就很容易解决了。

3、分解问题，并逐一解决

在明确目标之后，需要进一步将问题“具体化”——分解问题。这是整个解决过程中至关重要的一步，主要有两个步骤：

a. 将复杂的大问题拆解成简单的小问题，逐一设计解决方案

最经典的分解方法莫过于问题树（issue tree），与之配套的就是烂大街的金字塔原理还有的MECE原则。

咨询项目就是典型的复杂问题，需要对项目总体目标进行分解才能够解决。

以最简单的CDD（Commercial Due Diligence，商务尽职调查）为例。这类项目的目的是帮助投资方评估市场与标的公司，论证投资的可行性。

这类项目大致可拆分成四个模块：标的公司分析、市场评估与预测、竞争对手分析和客户分析——这是拆解的第一步；

然后，对每一个模块再进行拆分，细化成小问题，再逐一设计对应的解决方案。

下图就是某项目的问题树及解决方案（简化版）：

在解决所有的小问题之后，再将所有的解决方案与结论合并，也就完成了整个项目。

分解问题是个老生常谈的话题了，无数文章已经将金字塔原理描述的非常透彻，而之前我也专门写过文章讨论，本文中不再详细展开。

不过，值得注意的是，问题的拆解必须围绕着问题的“目标”展开。虽然道理人人都懂，但在实际解决问题的过程当中，这一点常常被忽略。

在这一点上，最常见的错误莫过于“套公式”、“套模板”，这往往会导致解决方案与问题配不上，以及忽略问题关键点。

很多战略项目的内容大同小异标，都包含市场评估与预测、竞争对手分析和客户分析。比如刚刚提到的CDD，还有增长战略（Growth Strategy）、市场进入（Market Entry）等。

一些顾问，甚至是一些资深的项目leader，在不同项目之间切换时，经常容易犯“套模板”的错误。原因就在于忽视了项目的“目标”。

CDD项目研究市场、竞争对手和客户，目的在于论证市场机会（市场是否增长、标的公司在市场的地位是否稳固、是否有机会攫取竞争对手的份额），并不需要提出非常具体的战略以及实现路径。

而Growth Strategy或Market Entry项目研究市场、竞争对手和客户，目的则在于设计出一套行之有效的战略及路径。

两类项目的侧重点完全不一样。一旦用做CDD的思路做Market Entry，或者反过来用Growth Strategy的思路做CDD，对整个项目的打击是灾难性的。意味着无穷无尽的客户质疑、专家访谈、PPT修改和加班。

b. 界定问题的范围和边界

在分解了问题、提出解决方案之后，复杂的问题还是会有极大的工作量，因此还有很重要的一步，就是界定范围。

所谓“范围”，就是“应该做什么”，就是砍掉那些重要程度、相关度不高的子问题。

所谓“边界”，就是“做到什么程度”和“不需要做什么”，就是砍掉解决方案中不必要的部分。

这个话题在咨询领域有一个专业术语，Scope。

每一个咨询项目都会围绕着Scope来来回回拉锯。在每一个项目中，咨询公司都会和客户签订SoW （Statement of Work，工作说明书），作为合同的附件，逐条详细说明了项目需要解决的问题、对应解决的方法以及解决的程度，还有对应的交付物。

签订SoW的意义就在于明确项目的范围和边界，确认工作量，从而可以确定项目的时间与费用（咨询公司一般按时间收费）；同时还可以避免事后的扯皮（当然，签了SoW还是会有无穷无尽的扯皮）。

4、总结“套路”

到了这一步，复杂的问题已经基本被解决了。剩下来最后一步，就是将解决的步骤总结成“套路”，防止日后再遇到相同的问题。

我们耳熟能详那些分析框架，就是这样总结出来的。最开始是没有任何框架的，最早的框架也得等到上个世纪60年代。在没有框架之前，所有的分析就都是采取这样的套路，一步一步、按部就班地进行。

直到出现了波特（五力模型）、科特勒（4P理论）、亨德森（波士顿矩阵）这样的大师，将其中的逻辑提炼出来，才有了今天这么丰富的分析模型。但是无论问题怎么变、无论现有框架是否合适，解决问题的基本逻辑还是不变的。【完】