一个过气大公司死掉是它对这个世界最大的贡献

  • 李善友
  • 人大经济论坛
  • 2015-08-02
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  • 创新
【摘要】科学是管理的底层代码,是这个时代的宇宙观和世界观,科学本身发生变化的时候,我们的世界观、宇宙观会跟着发生变化。所以我们会有一个思维范式的转变,从机械式的思维转为生物式的思维。

科学是管理的底层代码,是这个时代的宇宙观和世界观,科学本身发生变化的时候,我们的世界观、宇宙观会跟着发生变化。所以我们会有一个思维范式的转变,从机械式的思维转为生物式的思维。
还原论的bug是复杂性系统
有两种思维模式,一种是整体论,一种是还原论。基于事物的商业模式的思维是整体等于部分之和,就是还原论的思维模式。今天几乎所有领域的思维方式都是还原论。比如麦肯锡的咨询,非常机械的思维方式,非常有效率。每年数以千计的资深咨询师从麦肯锡离开,数以千计刚毕业的MBA加入麦肯锡,这并不影响它的质量,因为麦肯锡已经有一套非常成熟的流程和方法,每个任务被分解到很多小组,组合起来就是整体。再比如日常工作中有一个目标,会分解到各个部门,每一个人,中间进行过程控制。KPI、流程等等都是还原论的思维。
还原论有三大特征:线性,整体等于部分之和;外力,系统存在一个中央控制者,这个系统之外的一个力量推动着这个系统往前走;低维,弄不明高维的时候分解为低维的东西,你搞明白了低维的规律,就搞明白了高维的规律。
还原论有没有BUG?整个世界可以分成简单的个体,但是为什么我们在现实中看到另外一个现象,大量简单的个体聚集在一起所形成的一个整体复杂性,远远超过了个体之和?人类和老鼠有90%的基因是一样的,跟猩猩超过95%的基因是一样的,在这样的情况下,还能说生物是由基因决定吗?生物的复杂性,是来自于生物基因之间的作用,而不仅仅是基因本身。比如,过去我们说计划生育口号是少生几个孩子,少消耗一点,我们的世界就会变富强。今天突然发现不对,如果没有人口的话恐怕也没有财富的产生。雇佣年轻人越来越难了,大家突然发现人口并不仅仅是一个简单的因素,它是一个复杂性的因素。还原论的bug是复杂性系统
亚里士多德有一个著名的第一原理,他建议我们,无论做什么事情和行业,找到你那个事情和行业的第一原理往根里刨。特斯拉CEO埃隆·马斯克,就在用亚里士多德的第一原理。他说,我们利用第一原理思维而不是比较思维思考问题,我们在生活中总是比较倾向于别人做过了,或者说正在做的事情我们也去做,这样只能产生小的发展。比较思维是在已知系统里,第一原理思维是在未知系统里。除了特斯拉以外,这个哥们儿最近准备做超速火车,他说火箭能竖着打,为什么不能横着打?横着打的时候人们坐在这里就过去了。
什么是自组织?自组织是物体的内禀属性,任何物体都有质量和能量,新一代的生物学家认为任何物体都有自组织这个属性。对自组织有非常多的定义,我想选择一种跟我们组织生活相关的定义:相邻个体之间基于简单规则的相互作用,涌现出整体上的复杂性。传统思维里面没有一个领导,组织活不下去。今天想讲的就是假如没有领导,发动机能不能从下而上。有人认为自然界是由上帝来造就的,科学家一直在找如果不是上帝造就的,这个自然界是怎样来的。它的结论很简单:我们宇宙的本质,自然界的过程就是计算,就是一套简单的规则生成的复杂现象。整个自然界就是一套极简的规则,不停演化到今天的,没有一个中央控制者,没有一个超力量的外在物造就了自然界
同样,复杂性科学家认为生命是自组织的,社群动物也是自组织的。我们讲一个推论:互联网也是自组织。数以百万计的计算机汇聚在一起的智能,也许某一天可以与人类的智能相匹敌。拿到我们的现实生活中,移动互联网来了以后,我们可能会发生某一种质变。移动互联网的时候人和手机合一了,人就变成计算机的节点。人和人的连接随时无处不在。移动互联网把无数个体随时随地连接在一起,如果说这个连接有一天到达某一个临界点的时候,各位想象一下,我们必将涌现出巨大的难以想象的群体智慧。
移动互联网时代的组织形式,可否从它组织到自组织?
UBER的例子:极简的法则
UBER最近用自组织的方式管理司机,它的奖金每周发放,高峰段倍数奖励,到了20单怎么样,到了30单怎么样,你的星级达到了多少才会有奖励的资格。所有的这些就是为了一个目标:让司机尽可能多上路。滴滴的话有一个抢单环节,而Uber是自动匹配,它的价格是动态调整的。如果说乘客比司机多的话价格上涨,淡季价格跌,但是你可以接受。所以雕爷写文章说,Uber该拿诺贝尔经济学奖。极简的法则。想想你们公司的会员管理,复杂到自己看不懂。
进化是大规模创新的唯一手段
我讲了进化论,各位,我们这个世界是不确定性的,如何在不确定中寻找确定的前进方向呢?计划已经不灵了。如果说在管理的时候我们有终点和计划,而在互联网和创业只有起点和认知。可是最为困惑,也是最迷人的就是,没有人知道计划的终点在哪儿?
非线性循环就是这样的,A产生B,B产生C,C产生A。例如,一个晶体管,产生新的发明计算机,计算机又产生更新的发明互联网,互联网又催化了晶体管的进步,PC晶体管变为手机的晶体管,新的经济管催化了新的计划机以及智能手机,智能手机又催化了移动互联网,又会有新的东西出来。这里没有上帝,只是被催化了而已,你的组织就是这样的。
达尔文的自然选择非常了不起。在自然进化过程中有竞争,竞争以后有一个适应度。换句话说我们有一个反馈。反馈之后有一个选择。大家想象一下,假如说在自然选择的过程中,有一个个体的适应度不够,会帮助你进步和提高吗?不会的。自然选择之母,不会对整个个体声援,如果你这样做了那么你的系统就破坏了。
市场经济和进化论很像,我们在市场经济下想生就生,该死就死。回到公司里面,如果说有一个产品怎么怎么都不行的话,而另外一个产品非常之好,你会把公司的力量放在好产品还是放在一个差的产品上?大公司推新产品的时候都是捆绑式的推广,你可以想一下大公司捆绑的话真正有好处吗?一个产品在你的公司内部活不下去就是活不下去,你假如说想推广的话,就得自己在没有推广的情况下可以有增长。如果有增长的话就有人愿意支持你。
就像硅谷成功的秘诀,就包括拒绝平庸:再大的公司也会过气,拯救他们最好的办法是让他们萎缩死掉,对公司是坏事,对地区是好事。一个大的公司死掉了,是它对这个世界最大的贡献。死掉后释放出了人力和资源。诺基亚占芬兰很大的一部分,结果最后死掉了。但是诺基亚死掉了以后,芬兰出现了一堆的创业公司。
进化是基于不可知论的,设计或者说计划是基于可知论的。我们进行PK会发现不可知论的进化非常的棒。怎么PK?
进化的关键词是不知道,进化太盲目,却是在复杂的世界中最有效的方法。市场经济的关键词也是不知道,由于不知道才需要自己去试。市场经济最大的好处不是竞争,而是创新,创新才是坚持自由市场唯一的理论。进化是大规模创新的唯一手段,我们提出了计划到进化。你需要有抓手,这个抓手是什么?在混乱当中你作为一个掌局者你要掌握反馈,反馈是在不可知过程中,在进化论当中唯一可以靠的方式。
比如,哈耶克发现,在一个摇摆不确定的经济体里想对所有的资源进行分配这是不可能的。过去的计划经济每年砍多少树,生产多少材料,卖多少肥皂都是中央计划过来的。哈耶克发现只要控制一个单一的变量,就可以对其它所有的进行调解,这个单一的变量就是价格。只要把价格作为单一的反馈控制的话,化繁为简。
过去30年第一反馈变量就是GDP,美国的第一反馈变量一定是选票。创业企业的第一反馈变量是什么?产品。整个公司唯一能够在你和用户之间建立连接的中介就是产品,没有人关心你的七七八八,你自己很重要的东西其实用户根本不看。但是我并不是说产品唯一重要,而是所有的其它东西都要把它当成是第一反馈变量。人才是为了做好产品,战略是围绕产品的战略。
大公司重在执行,小公司重在创新
从控制到失控,这是非常有趣的结构变化。失控并不是什么都不管了,失控是建立系统,从反馈点来进行调节。吴伯凡有一个想法,产品是种出来的而不是造出来的。当你说产品种出来的时候,产品本身就是一个生命体。你可以控制一个非生命的机械,你完全不何以控制一个生命体。比如栽花,你要控制那盆花吗,你只能浇水施肥,帮助它成长。放羊的话你能替它喝水和吃草吗,你只能把羊带到有肥美草地的地方,帮助它成长。把产品上升为宗教和生命的时候,我相信没有什么好的产品是做不出来的,这才是失控真正有的内涵。
对大公司第一重要的是效率,而对小公司第一重要的就是创新。效率和创新有的时候是矛盾的,所以创业公司本质就是需要不停的犯错误,创新往往意味着缺乏秩序,或者说不确定性。而大公司的本质就是重在执行,一旦确立了商业模式,公司就会围绕它制定KPI,努力建立有效的流程来实施。这些KPI流程可以让企业按照既有的方式高效运转,企业无法灵活的运营。增加执行力的流程,就增加一条防止逃逸的绳索。麦肯锡建立了强有力的流程和价值观,尽管人员流动性很大,但是依然能够高质量地完成任务,这是工业时代的价值观。但是在互联网时代,它的这些能力同时也造成了他的缺陷,所以麦肯锡这个时代没有什么成功的案例了。
创新源于新信息,什么是新信息?就是正态分布两边的错误信息,所谓新信息就是指新奇,不寻常的信息,它们只能通过差异的一端表达出来。
❶ 很多人知道柯达是数码相机的发明者,掘了胶片影像业坟墓,但这项发明在柯达被束之高阁。
❷ 当年摩托摩拉的大哥大占了80%的市场份额,摩托摩拉本来已经有了数字手机的业务但是没有推出来,结果诺基亚推出了数字业务。
 诺基亚的数字手机的操作系统占70%的市场份额,但是做了一个愚蠢的决定,为了规模经济和提高效益,把智能手机功能手机两个公司合为一体。结果严重限制了智能手机,为了让自己的手机卖好的一点,诺基亚要求要保证用户体验一致。
要想改变目前僵化的组织,唯有构建新的组织形态,真正有活力的生态系统外界看起来是混乱和失控,其实是有自然生长计划。创新不是原因,而是结果,创新不是源头而是产物。创新是进化和失控,是在不可知的状态下生长出来的。
微信的案例:两种思维方式的竞争
比如,微信是失控出来的,而不是运营出来的。支付宝是全球第一支付品牌vs微信支付是新品牌;支付宝10几年了vs微信支付才一年;支付宝团队5000人vs微信支付团队只有150人;支付宝每年50亿的推广费用vs微信支付只有1个亿。在这样的前提下,微信支付跟支付宝如何来竞争?如果你是微信支付的老大,这场仗怎么打呢?运用的方式做还是管理的方式做。
❶ 重新定义战略边界。
线下招募需要的是支付还是O2O,做支付的话永远不可能战胜支付宝,因为支付宝绝对垄断。但是O2O可能是线下商户真正需要的,所以说不做支付做O2O,O2O有两个,第一个就是连接用户,第二个就是提供服务。我可以帮助线下的用户来提供服务。微信对O2O的定义不一样,过去有演唱会和电影的时候就是贴一个广告牌,今天在广告牌加了一大堆的码,可以立刻购买了,填信息,玩游戏,全部都可以了,这不也把线下变成线上了,把现实世界变成虚拟世界。
❷ 微信支付完成了O2O的闭环。
微信开发不是自己做,而是跟第三方合作。用户、微信、第三方开发团队跟商户进行打通,微信提供了二维码连接系统,摇一摇等等功能,支付和优惠券都是开放的。
❸ 微信产品导向,还有就是运营导向。
运营导向抓住了头部市场,产品导向是长尾市场。机械规则,运营管理,另外就是生态和规律。只要有1家医院联通了我的系统,就会有第二家医院也会加入的,我根本不需要管,我只要洒一个种子在这儿就会长起来的。这个机械做完了第一家就帮第二家和第三家做,一个是基于计划,一个是基于进化。今天微信支付占到40%的市场份额,这场战争,其实代表了两种思维方式的战争,机械式的思维方式和生物式的思维方式的战争。
移动互联网时代的组织形式可否从他组织变为自组织?
第一、组织效率的提升;
第二、组织和组织以外界限的打通;
第三、组织以内一个新型组织方式的出现。
有人说自组织有适用范围,军队不适合自组织。错了。
Uber进入任何一个城市以后都招聘三个人的小团队,包括城市经理,试运营数据良好,说服总部可以放手去做。招募了三个人跟一个新的创业团队一样在本地可以做任何的决定。事实上所有的核心数据、运营东西也在总部,不需要对后台进行管理,更多的就是在运营,营销等等。这个精英小团队像创业公司一样运作,几乎可以做当地任何一个相关的决定,寻找合作伙伴,怎么定价,吸引什么类型的用户,怎么和媒体打交道等等。乔布斯的眼里要不是天才,要不是狗屎。他对人才的理解是:A级人才比一般的人才好上100倍。
雷军早期的时候70%的时间发生在团队建设上。我们来看他是不是先搭了一个好的创始团队:林斌:微软亚洲工程院的工程总监,谷歌工程研究院的副院长;黎万强:雷军的旧部,是早期团队带的唯一一个旧部;黄江吉:微软工程院开发总监;洪锋:谷歌高级产品经理;刘德:小米的工业设计负责人,北京科技大学工业设计系主任;还有Hugo Barra。这个人是在国际化招募人才里面最高级别的了,他是安卓全球副总裁,而且是产品副总裁。在招聘前,硅谷谁认识雷军呢?
没有请不起的人才,只有付不起的诚意。我们看到了人家今天的成就,学一下人家为什么能有今天的成就,找到A级人才毫无疑问是非常重要的点。今天无论多伟大的创业,10个A级的合伙人就够了
精英小团队成为新的组织架构
精英小团队越来越成为一种新的组织架构,有什么好处?有两点,不需要管理,成本低。
WhatsApp创始人之一库姆是乌克兰人,3年的时间55个人,把公司卖给了脸书,190亿美金,人均4亿美金。这哥们小的时候是难民,他的爸爸妈妈把他带到了旧金山,他把公司卖给了脸书以后,说我只有一个条件,我想回到我当年领救济粮的地方签这个190亿美金的合同。2014年初微信的核心人员只有60人,唯一的一个七星级的产品经理张小龙发了一个邮件出来:保持小团队,保持敏捷。希望我们在BG成立规模变大以后,还能保持小团队心态,避免陷入官僚化和流程化里面。我们继续限制招聘的人员数目,只招聘最优秀的人才加入团队
我跟你打赌,你把团队的人员现在砍到了一半,你的业绩一定不会变化的,搞不好还变好了。人少了,每个人的主动性反而提高了。因为员工要的是决策权。扁平化不仅仅是汇报层级的减少,而是人与人之间关系的变化。今天不仅仅是中层消失,组织架构都消失了。当太多人可以对其它人工作指手划脚的时候,官僚主义的僵尸开始复活。控制必须让位于速度和灵活性。前几年去江浙生产企业,老板说工厂太大了,得开车带着你转,老板特别骄傲。今天拥有这么大工厂的企业日子几乎很难过。
小米每一个合伙人都是项目负责人,多大腕的都是工程师。没有组织架构,米聊群就是组织架构。只开产品会议,我们熟知的HR管理这里都没有。黎万强说,我们以前的产品一个月更新一次,现在一个星期更新一次,移动互联网的速度比传统的业务快了10倍,业务速度快了以后可以让它的节奏驱动员工管理的节奏。
通常意义上的管理消失了。把人员管理嵌入业务管理,把内部沟通融于外部,做出让用户尖叫的产品。产品成了引领激励和衡量一切的方向表。将来人和公司是什么关系?企业是一个大平台,员工在这个企业平台里面来自主的创业,这个事情在今天已经有雏形了。
今天互联网建设一个群体和组织的成本已经是简单的可笑,所以我们今天有社群经济,有分享经济。
维基百科有200种语言,1200万条信息,代表性的文章可以媲美大英百科,这里面没有组织在做这件事。维基百科战胜了大英百科,大英百科人类知识宝殿上的珠宝,被互联网一个新的组织形式把它去掉。
滴滴打车作我们可想的未来,一定能够战胜出租车司机。反出租车垄断这个话题谈了很多年,居然被一个App把这个问题解决掉。不就是移动互联网时代一个新的组织构架的方式吗?
Airbnb可想的未来会对现存的酒店业发生重大的打击,河狸家直接把钱给了技师和手艺人,有多少这样的模式在学河狸家?按摩的有没有,家政有没有,家教有没有?
所有有可能被互联网取代的组织一定会被取代,过去把互联网当成是工具,说它可以提高你的效率,事实上它可以对组织形态发生变化。我们今天的组织形式应该是社群而不是公司。公司和社群有什么区别?社群拥有是在虚拟世界里我和你连接的集合,而公司是在上一个时代拥有你在现实世界中肉身的连接,这是一个本质的区别。什么样的社群有价值?拥有超级节点的社群才有价值,什么是超级节点?你自己就是一个小社群的中心节点,这样的中心节点是大社群里面的明星节点铁粉。
一万个铁粉是大社群,李宇春差不多是近10年以来由民间选秀起来的一代巨星,李宇春有多少粉丝?三万五千人,比你想的少。但是这三万五千个铁粉造就了一个现象级的李宇春。
互联网的时代喜欢你的产品,喜欢你的人,希望你的产品卖的更好更贵。所以粉丝不在于多,在于够残。为什么铁粉特别重要呢?小米只有一个KPI,用户是否会把我的产品推荐给他的朋友用。多大的可能性会把这个产品推荐给你的朋友或者说同事,你需要打分。0-10分,0分是根本不会,10分是一定会推荐给我的朋友。0-6是属于负分,7-8是属于中等分,只有9和10这么极端的两点是正分,如果说没有9和10,你的产品就没有增长,没有铁粉你的产品没有增长。微信红包很火,其实你去微信里查,去年微信红包只有八百万个,比我们想的少。但是八百万个玩微信红包的人为什么有这么大的声势,互联网人和媒体都在玩。第一年在这两波人群玩,但是今天大家知道十几亿个红包。
最近明星最红的是鹿晗,鹿晗的结构是典型的社群式的架构,团队有很少的人,有超级粉丝群,超级的群做了鹿晗各种各样的募捐等等活动。这些人把鹿晗捧成了今天一个现象级的年轻人,他根本没有上过央视,可是他出场费最高的。
有一种创新是领先用户性的创新,创新不是由产品的设计者,而是由该产品最活跃的使用者来推动的创新。
判断它是不是你的社群成员,你要看它对你的态度。如果说可以接受你的不完美,可以帮助你一起成长,愿意参与的话那就是社群的态度。千万千万不要花钱买社群,花钱买来的社群不叫社群。社群有没有可能成为公司内的组织形式呢?
全世界最大的卖鞋的电商Zappos,卖给了亚马逊,它总部在拉斯维加斯。它的创始人是一个华人,这个公司2013年11月宣布废除传统的组织架构,舍弃传统的金字塔式的上司和下属的关系,取而代之一种新的合农结构的管理模式,没有职位头衔,没有管理者,是自组织的管理方式。小组是这个公司最重要的组织架构,小组和小组之间关联起来。这个公司拥有1500个员工,是目前为止用这个架构全世界规模最大的公司。2014年12月份,全公司有400多个不同的圈组成。公司有总的目的,有工作模块,每一个模块有不同的职责,有不同的圈,每一个圈就是一个小组,圈是最重要的组织架构。传统公司是人员组织架构固定以后,把工作往人身上分。合弄制架构是工作职责固定,把人往工作上分。每一个圈会有一个圈长或者说连长,在公司范围内找人拉到圈里来。
再看韩国的Kakao Talk。它是移动互联网非常早的一家企业,自上而下只有CEO、部长和组员三个级别,基层的员工可以直接跟CEO沟通汇报。特别是产品和技术部门,甚至没有固定的组织架构,通常一个新的项目组成立时,过往的组长可能因为一些技术特色重新充当组员的角色,提出新产品理念的人会任命为组长,能上能下。我们传统的组织架构只能一点点升不能降,而这种项目组圈弄可以上也可以下。你可以组成一个圈做圈组。速度和快速迭代,在公司建立初期秉承。小组四个人一个产品经理,两个程序员和一个设计师关注项目开发,两个月以后没有明显的成效就立即舍弃换下一个项目。四年期间开发了52款智能手机的服务,最终有一个四人小组用了两个月完成了Kakao Talk开发,团队投入了所有的力量转向了Kakao talk。kakao成为韩国最大的移动社交平台,2014年10月它完成了与韩国第二大网络门户的合并成为上市公司,市值是一百亿美金。
赵迎光是我的山东老乡在济南创业,07年创办了韩都衣舍,他早期就在韩国做代购。10年-11年建设自由品牌,12-13年多品牌扩张。连续4年还是5年天猫双十一的女装第一名,毛利60%,当季售謦率92%-95%。做服装,库存是一个很大的问题,但是他们公司库存的问题解决的很利落。开始的时候公司的组织架构怎么建设都不知道。他们做了一个伟大的互联网时代的组织架构实验。
公司分为南区和北区,南区模式选择几乎所有服装企业共有的串联式的组织,企业有设计部,研发部和采购部、生产部、制造部和销售部。北区是联排插座,有点像邓小平做的联产承包责任制。每一个品牌每一个款式都是一个小组,每一个小组有三个人组成,包括了产品设计师,页面详情设计和库存订单管理等等,三个人当中稍微强的人担任组长。这个模式试了三个月以后,发生了有趣的现象,每天晚上南区的员工到点就走了,北区灯火通明,三个月以后北区的业绩超过了南区。你会说是不是道德的问题,南区的是不是道德水平低,不仅仅是道德的问题。也有组织设计的问题,你是一个设计师,你设计完了以后就去生产了,你就算加班有用吗?没有用啊,已经到了生产部。当然了有责权利的问题。
于是他们把自己的公司组织架构做了一个特别的改变,真的是很了不起。以产品小组制为核心的单品全程运营体系,产品小组制为核心的单品全程运营体系。这个架构里是以产品为驱动的。公司现有480个小组,每天出品近一百款新品。小组负责款式的选择,定价,生产量和促销,每个小组的资金配额是上个月销售额的70%。每一个小组进行排名,前三名的奖励,后三位的打散重组。有的项目组会很计较,他说我不计较没有关系,但是有兄弟和我一起吃饭。当人少的时候这个责任感就会出来。围绕着小组制,整个组织架构有三层,品牌相关的企划,还有就是IT供应链、物流客服等互联网支持部门。市场企划、设计、客服、行政财务都是小组的支持部门。
强关系利于执行,弱关系利于创新
最新的研究结果表明习惯的养成不是靠个人21天的坚持,而是靠与同样习惯同伴多频次互动有关系。因此,今天的人力资源管理的重点应该从个人的身上转移到连接身上,改变人们之间的连接,而不是让人们作为个体改变他们的行为。
强关系和弱关系是网络里非常重要的一组概念。社群内的强关系最大的好处是带来执行上的效率,跨社群的弱关系最大的好处是创新。在一个社群之内利用强关系提高执行力,有三个建议:同步性,面对面的接触和社会激励。
什么是同步性?科学家发现如果说所有的人同时在做一件事情,可以释放某种内啡肽。它是一种能产生令人愉快的幸福感的天然麻醉剂。最佳的团队步调一致,成员间几乎是完全同步的。小米用业务的速度来驱动员工成长速度。每星期一次公布它的软件,我问过他们的员工,我说每星期发布软件不觉得很紧张吗?他说我开始的时候觉得很紧张,但是跟上这个节奏以后觉得特别舒服。如果说每星期必须发布一次,你跟上了就跟上,你要是跟不上呢,你成为瓶颈了呢?你就淘汰了,而不会影响业务的速度。神奇的事就是每个人都可以跟的上速度。
你公司业务发展的速度慢于员工自身成长速度的时候,公司会出现管理问题。所以一个公司里面发生了部门之间的内部斗争,管理层的内斗,各位立刻辞职,不是因为管理问题,而是重要的迹象,公司的业务成长速度慢下来了。对一个公司的CEO来讲,最重要的就是把你的业务速度调快,最好是过去的两倍快。
非正式面对面的互动是提高团队生产力的关键。很多的创意来自于员工在茶水间和洗手间不经意的几个交谈产生。乔布斯临死之前设计苹果新的大楼,是一个环型的大楼。厕所和公用放在中间,为什么这么做?逼迫员工从四面八方到中间加强你们偶遇的可能性。有的公司不固定办公座位,每天随机的坐,就是增加你和别人偶遇的可能性
社会激励重于直接激励。当你知道你的朋友做了某件事以后,对你的影响比仅仅是这件事对你的影响大了四倍。奖励一个小的强关系圈子,这比直接奖励本人的效果好上了四倍,这是社会激励。
什么是弱关系?把两个紧密的小社群联系起来的线是弱关系。跨社群的弱关系,最主要的好处就是提高创新。无论是找工作,获取信息开餐馆还是传播新潮流,弱关系比我们珍视的强关系更加重要。因为强的关系里面我的朋友和我的朋友之间还是朋友,你知道的我基本上也知道。所以团队的多样性是一个极为重要的产生创意的一点。《人人时代》有一句很漂亮的话:最重要的不是你认识多少个人,而是你认识多少种人。创业核心的团队要由两部分人组成,老班底,就是强关系。必须得有各个新的细分行业大牛,就是弱关系。强关系和弱关系混合的团队又有创新,执行力又好。(本文有删节)

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