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非上市民企股权激励博弈

2016-02-09 张骏阳《公司金融》杂志次阅览

当民企面临着发展放缓、格局定型、成本上升等诸多问题时,这个阶段不再是百米赛跑的加速度,企业应该静下心来,适应马拉松式的耐力比拼,胜出的关键是要运用股权激励作为长效的管理体制。

经营环境的变化催生着管理的变革,非上市民营企业(简称“民企”)大多面临着企业发展速度放缓、竞争格局定型、人力成本上升等诸多的现实问题,处于这个阶段的企业,相互比拼的不再是百米赛跑的加速度,而是马拉松式的“长跑力”,企业的管理也必须适应这样的发展方式。股权激励作为一个长效的管理机制,是值得我们的非上市民营企业所有者去研究和实践的。

选择适合的股权激励

和所有的管理方法一样,股权激励不是万用药和万灵药——放哪都能用,用哪都能好的。所以,民企所有者第一个需要深思熟路的关键问题是:能不能在自己的企业用。

首先可以确认的是,无论是有限责任公司也好,三资企业属性也好,股权激励在法规政策层面都基本不会存在障碍,民企所有者更多需要考虑的是企业自身情况。

一是企业所有者对企业未来发展预期是否乐观?

这一点看似不相干,但其实是个很重要的前提。激励是建立在未来乐观预期的基础之上的,如果老板对企业未来几年都悲观,怎么可能激励员工乐观?所以老板千万别吃剩下鸡骨头了才想到要不要和员工分享,那时候拿什么来激励呢?某些激励在老板眼中或者是鸡肋,在员工眼中却非比寻常,合作得好大家日子会走得更长,以后会有更多的肉吃。

二是劳资双方相互信任的问题。

再优秀的制度设计、再完善合同文本都无法取代信任,股权激励是企业所有者和管理层达成的合作协议,关系到双方的切身利益,如果没有双方相互信任的前提,勉强引入股权激励只会劳资双方关系带来更多变数。这种信任无法一朝一夕建立,需要在企业经营管理中长时间的磨合和积累。

三是管理团队能力的问题。

股权激励不是有福同享,而是论功行赏。管理团队必须有能力担负一部分“老板”的责任,并且,做的比原来老板管的更好。当然,能力不足只要有潜力还可以培养,股权激励也可以设计成相应的循序渐进,但如果管理团队普遍能力较低并没有领军人物,股权激励就需要慎重了。

四是内部薪酬公平性的问题。从我们的实践经验来看,如果企业内部普遍认为薪酬内部不公平,一般都不会是小问题,很可能是牵涉到岗位、绩效,甚至企业管理体系上的大漏洞。如果这样的管理基础都没打好,实施股权激励只会更加添乱。

权责分工要对等

如果第一个问题答案是民企有条件实施,那企业所有者接下来就会面临第二个决策的问题。

要不要做股权激励?这个问题各家企业有各家企业情况,不存在明确的判断界限,但我们想对在考虑这个问题的企业所有者们提个建议,那就是保密工作一定要做好。股权激励的问题非常敏感,很多企业领导透出点想法,过一个礼拜全公司都知道了,然后人心浮动,老板不搞了,又平白多出各种怨言。所以这样的决策只能在股东之间,最多加几个核心高管“准股东”进行讨论。

决策要做激励,怎么做?是从企业治理、股权结构层面来一次真正意义上的管理变革(让员工成为真正意义上的股东),还是只是在绩效管理和薪酬体系上做一些优化和完善(员工仅享受部分股东待遇)?

这个问题没有对错,也不存在所谓的孰优孰劣,只根据不同企业情况和老板意愿而异。完善企业治理结构是企业发展的关键一步,可以借股权激励作为开端,也可以在治理结构优化后再进行,这并不矛盾。

但作为民企所有者,必须把管理变更的大方向定下来。现实中很多老板希望的却是:只愿意付出一点分红,却要求员工承担股东(老板)的责任,这就权责不对等了,很多股权激励搞到最后效果不明显,原因根子也可以追溯到这里。

了解管理层的真实想法

到股权激励设计阶段,一下子冒出来的问题会很多,采用哪种激励模式,激励额度定多少,激励对象是谁等等,但我们认为,这些都是表象问题,技术上都可以解决,民企所有者真正面对的关键问题是——管理层的真实想法。

股权激励既然是合作,就应是劳资双方共同意愿的体现,而达成这一共同意愿的背后,必然存在的大量的协商——如果说的严重点,就是博弈。这场博弈中,虽然企业所有者是利益出让方,但未必就能占优势,因为企业所有者既然愿意实施股权激励,其实就是认同了部分员工对于企业的价值,这样的合作一个巴掌是拍不响的,潜在激励对象必须都能接受企业所有者开出的条件才行。比如老板希望用股权激励取代奖金,老板觉得这是双赢,在员工眼中未必这么认为:万一拿不到股权怎么办?万一股权没法分红/变现怎么办?万一股权分红/变现时企业效益不好了怎么办?……

激励对象中,不同的人关注重点还不一样,而且未必所有人都愿意在老板面前表达真实意愿。这样的协商沟通是最难过的一关,做得好,皆大欢喜,进入实施;做的不好,一拍两散都不是没可能的。

咨询机构其实很大程度是帮企业家们解决的是这个阶段的问题,而不仅仅是方案的本身。

义务需要履行

如果前期准备工作做得充分,到实施阶段就会比较顺利,劳资双方才能把尽量多的精力都投到工作上。这个阶段最大的关键问题是义务的履行。

伴随着股权激励,同时需要做相应调整变更的,可能有治理和决策机制、管理权责、考核方式等等,对新的管理模式的适应会是一个问题,但这不会引发大矛盾,真正为股权激励埋下隐患的是劳资双方,尤其是原资方义务的履行。双方定下协议,决不能说一套做一套,协议是一就是一、是二就是二,这是双方用全新方式合作,建立全新互信关系的起端,任何一方偏离轨道,都可能成为未来矛盾爆发的导火索。

当然了,股权激励包含的内容相当丰富,本文只是列举了部分容易被人所忽视,却决定着股权激励成败的关键性问题做初步的探讨。

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