王健林首次披露:万达广场成功的秘密

万达集团董事长王健林在论坛上公开分享了万达广场成功的经验，其中包括选址、定位、设计、业态、管理、信息化、规范化七大要素。

以下为万达集团董事长王健林演讲实录：

在目前全国消费市场增速下滑的驱使下，万达依然能保持增长的态势，尽管增长幅度没有以前大，但在全国已经开业的70多个连锁店，没有听到有哪个地方万达广场关门，可能部分项目有点困难，但经过调整以后又很好，为什么万达广场能够开一个火一个？

第一，选址。大型购物中心尤其是综合体，不同于传统的百货店，因此万达广场不会选择在城市核心区建店。核心区成本太高，且租金未见得比郊区店多三四倍，收益投资率不高。对于万达广场的选址原则，首先要求交通便利，至少有两个主道，这样才能方便进出，否则将来随着人流、车流的增加，容易造成堵车、进出困难等困境，这可能就会严重影响项目的收益和增长率。 

其次，万达更多考虑居住人口而非流动人口，尽管一般的高铁站、火车站、飞机场等地客流量相当大，但这些人群极少有持续购买的行为，偶尔一两次购买就走了。而购物中心需要的是不断的重复消费，有回头客，因此，万达只考虑半径50公里内是否有30万住户，相近30公里内有没有相同的业态，如果旁边已有大型购物中心，那么万达广场也不会选择落子。

第二，定位。万达广场定位为流行时尚或年轻时尚，目标客户群在15至30岁，所以我们多数考虑时尚品牌、便宜餐饮、文化娱乐等，高端并不是我们的主要定位。尽管明年我们会有两个奢侈品购物中心开业，但这不作为我们的主打方向。

现在我们计划在合肥、长沙、武汉、太原做中等偏上的购物广场，其中武汉项目现时已有超过150个奢侈品品牌，无论从立面设计、内部装饰还是奢侈品品牌的招商，可能会超过大中华地区包括香港在内所有的购物中心。我们选择做这么几个购物广场，皆因这些地段核心区域特别好，但这不作为万达市场定位的趋势。

大众消费才能聚集人气，奢侈品小众消费人气不会太高，人气一少，购买客单价虽然会提高，但是附带的随机消费频率也会随之而降低。我们曾经做过一个调查，在所有购买行为当中，目的性消费行为一般占20-30%，极少超过30%，而随机性消费行为则占到2/3，消费者可能原本只是去看个电影，但因为时间的关系，有时会考虑吃顿饭，也可能随便买个东西，也可能看完电影后就继续K歌，很多行为都是随机的，从这个角度来讲，大众消费才有人气。

另外，大众消费定位也便于复制，便于“工厂”化的开展。从2010年、2011年开始，万达广场的开店速度加快，2013年我们将有20个广场开业，17个酒店落地，而2014年则将有22个万达广场及16个酒店开业，而从2014开始，万达每年都会以不少于20个万达广场、14、15个酒店的速度发展。而如果定位奢侈品，那么就会受到城市、地段的限制，不利于做大。

再次，大众消费定位也给我们留下了足够的提升空间。比如上海五角场万达广场，原来定位中档，但随着周边社区的逐步成熟，消费层次的提升，不断有些高端品牌入驻。假如某家店最后做成城市中心，那么就会有更多的奢侈品品牌愿意进来，这样我们的谈判条件就不一样了，装修也很简单，但如果我们一开始就定位奢侈品，然后档次逐步往下降这就很麻烦了。

第三，设计。设计是决定购物中心是否兴旺的关键一环，甚至比定位更具技术化。有很多银行邀请我去看他们贷款发生不良资产的购物中心，希望我能提供一些经验，帮助这些项目的提升，可是有些大型项目我看完后只能给出一个意见，把它炸掉重来，没有任何提升的办法。  

例如上海松江项目，位于大学城公交站终点，位置很好，但48万平的建面只做了六个楼层，荷载都是普通的500公斤，这种怎么做？所以在打底坑的时候，我就跟那项目的三个股东讲，你要不要我来做都无所谓，但是一定要停止，要修改。8万平米的一个空地，很容易让人判断错误方向，从一个口进去就找不着了。其次，有没有根据商家的需要确定荷载和高度？但是他们不舍得刚把钱投进就炸掉，所以最后就变成烂尾楼了。

广州有一个项目也是同样的问题，他们之前先后请了七八个招商团队，最后还是做不好。这个项目没有任何办法能够救活，选址没有问题，定位也没有问题，而是设计出了问题。我跟银行建议把它炸掉重来，而且当时该项目的地上面积没有完全建完，只建好30多万平，又没有空调机电等等，成本也很低，才10多个亿，加上股东之前投进去的钱，一共才40多个亿，你把它推翻，占地600亩的项目按照今天的地价放出去，绝对可以多赢，这样一来，银行可以收回贷款，股东可以收回投资，施工队也可以拿到钱，而不至于破产。

济南泉城路是一条具有900多年历史的商业街，很有名，但现在这条街也已经不大行了。因为当初在改造的时候，规划把街道放宽到70米，如果我要走到对面再回来就要走140米的路，所以最后就变成人在两边逛，中间没有人流。之后不得不把这条步行街改为城市马路，而且还很奢华，中间都是花岗岩。类似的例子很多，都是因为不懂设计。这只说明一点，商业设计不同于建筑设计，建筑设计的大师不一定懂商业，所以商业设计一定要请懂商业的人来做。

关于商业设计方面，我有几点体会。首先，交通优先，交通的设计一定要作为重中之重，设计时一定要首先考虑车辆的进出方向，大型商业中心离不开车流，所以一定要考虑周边交通的关系，要做到能够进来，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下几层的停车场也要设计好，让大家能很迅速容易地找到车辆及进出。

其次，出入口的选择，一个大型购物中心不能只有一个门，而应该有五个、七个、八个门。其中，主要的两三个门应该放在人特别愿意走的几个方向。人很奇怪，人的思维走顺道，走哪个地方去就总往哪个地方走，商业上有一句名言叫“隔街死”就是这个道理。这个人老是从东边来，你就不能朝西，所以，如果把人的出入口选好了，就像一个储蓄池一样把水兜住。

再次，人的路线、步行是有固定习惯的，人在购物过程当中的疲劳尺度也是非常有规律的。一般来说，人边走片看，走了350米到400米就到了疲劳期了，如果一条线设计1公里长，肯定有一段是死的。万达商业规划院有一句名言叫“不走回头路”，从这头进去那头出，或者拐弯“口”字形也行。很多项目设计了好几条线，如果平行有两条线，有一条线的某个位置肯定是冷的和死的。

曾经我们做过一个试验，对着城市的步行街平着开四个口，想着是否能把更多的人兜进来，但这是错误的，有几条街就死了，最后这个项目被我们炸掉了。

第四，业态。万达更多选择非零售业态，更强调体验式消费，万达有一个明确规定，体验式消费要大于50%，尤其是文化娱乐和餐饮。很多人觉得服装店的租金贵，当然，如果10万平全卖服装租金肯定就会下去，但如果搭配了各种各样的餐饮、美食、文化、娱乐等，这些租金可能会相对少一些，但服饰店的租金可能就会更大。而且不同的业态搭配会促进比较效益，对整个商场的收益提升更好。

其次，餐饮的比重要够大，每一个万达广场中餐饮比重在整个租赁面积当中会超过20%，所以每个万达广场原则上里面的餐饮会超过30家，甚至有些还会达到40多家。我们目前正在设计一个北京大型项目，里面超过50家餐饮店。

我在八年前就提出要做大餐饮，而且还要把餐饮放在最顶楼。我当时就说过一句名言，的购物中心不是卖出去的，而是吃出来的，民以食为天。地域文化存在很多的差别，习好完全不同，没有两个城市能做得完全一样。

我们的餐饮有个规定，在餐饮比重原则上，减少联合发展品牌，每一个城市招商前要提供一份餐饮调查报告，要求排名前30家的店必须引进不少于20家，就是当地人喜欢什么把它引进去，30个店可能引进去22个，跟着我联合发展的就是8个，8个就是大家都能接受的那一类。

餐饮比重恰恰成为我们一张王牌，实践证明我八九年前的判断是正确的。餐饮火了以后，租金跟二楼的服饰基本相同，而且人气往上走以后，也符合商业中的瀑布效应，到顶楼再慢慢走下来。

此外，在业态选择上同业态尽量选一家，不选两家，这样才能提升比较效益。在商家分级方面，万达内部会对有发展的几千个商家有个ABCD等级评定，这种做主要有两个原因，一个是内部防止腐败，内部做一个规定，哪一类店只能选择A、B类的商家，哪一个店可以选择A、B、C类的，或者哪一个店四类都可以选择，防止出现人情商户。还有，也激励这些商家不断提升自己，给他更好的条件。

第五，管理。重于管理，这是最核心的一条。对一个购物中心而言，在管理方面有几条：一、管理重于建设，万达对商业管理公司干部配备的级别和即将要调整的级别，都比其他建设系统的要多，副总裁不止一个，还有其他职务配的人员也比较多，人员配置上要高于它，而且内部的工资上实行同等待遇，搞商业管理的一点不比开发房地产拿得少。我经常讲，商业管理是万达的核心竞争能力，一定要重于建设团队。

二，重于解决问题，任何购物中心建设开业以后都会出现问题，万达也不是神，万达也出过多个购物中心开业以后不旺、不火的现象。

例如沈阳太原街万达市场，所在区域位置相当好，位于太原街城市步行街，但开业头半年居然出现人气急剧下滑，商家走了或者关门，最高峰时出走率达到20%，生意非常差。于是很多人产生疑问，是不是这个地方不适合做购物？

经过与设计团队、管理团队、研究人员等同事反复调查，最终得出结论，是定位出现了问题，所以我们把所有商家重新做了一次调整，在三到五个月内调整了60-70%的商家，经过调整，在开业一年之际，广场开始兴旺起来。类似的例子还有很多。

所以，出现问题是，要善于研究和解决问题，而且还要面对问题，不能回避。当一个购物中心或百货店里出现有商家关店或离开的现象，就要在刚开始出现时马上解决，否则等到出走率达到50%以后再调整，那么大家的信心各方面都会出现问题。

三，对商家进行扶持，有些大型酒楼确实做得很好，店也开得不错，但是毕竟有连锁能力的大型酒楼不多，因为一个酒楼投资重装修需要几千万。所以有几个餐饮连锁企业，都但都不是酒楼类的。

原来万达下面有个非常有名的商户就是在我们扶持下做起来的。它原来是做电子游戏的，由我们提供全部装修，钱分八年还就行了，形成连锁以后他就起来了。像电玩，人才跟不上，我们负责给你收款，收完款我们扣下来再给你，他形成气候以后我们再把人撤回来。

我们不能有一开始就想把租金谈得越高越好的心态，我在公司坚决反对把租金拉得越高，租金越高的合同谈的时候就有风险。一定要有一个合理的租金，而且我们算是大企业，哪怕小企业干第一个购物中心，也不能有马上榨取商户高租金的心态，这也不利于你长期的兴旺。可能恰恰前期的一点点忍耐和投入，换来以后的兴旺。

第六，信息化。集团多年前成立了一个信息建设管理中心，现在队伍已经很大规模。完全由自己的队伍来研发软件、跟进、租金管理、安全管理、报批文件，包括财务系统全部信息化。信息化了以后，规范了漏洞和失误，这也极大支持了商业管理公司的发展。

第七，标准化。标准化是信息化的前提，商业管理公司大概出了20本书，把每个项目的各种流程都非常标准地规范下来，比方说《开店手册》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干项，必须按标准化进行，因为标准化漏洞少，而且把标准化的内容放在信息软件上以后，刚招来的人也会干。