金融机构并购业务三大模式详解：顾问、投资、融资

很多时候，顾问对行业的了解并不胜过上市公司，所以多数上市公司都是自己寻找标的公司，顾问在筛选标的公司方面并不具有优势。另外，顾问还不具有向上市公司提供融资安排、风险管理等高附加值的能力。

临近春节，各种并购会议、排名以及颁奖轮番上演，金融中介忙得不亦乐乎，但仔细观察不难发现，只有少数机构才可名利双收，多数机构只是赚赚吆喝。 

彭博资讯的数据显示，2013年全球财务顾问排名中，前10大机构市场份额超过60％，前20大市份额超过80％，95％以上的机构市场份额不足1％。 

仔细分析后可以得出判断：那些并购业务做得好的机构，都具有独特的业务模式，它们均不是市场爆发后的跟随者，而是在这个行业耕耘多年的布局者。 

按照并购业务对于服务的需求，我们从顾问、投资和融资三个层面来剖析各个金融机构的并购业务模式。

一、顾问模式

顾问，往往在公司的重大决策中扮演着核心角色。只有对各方诉求处理得当，方能顺利主导并购交易进程和结果。在并购交易中，顾问交易规模是一个金融机构江湖地位的核心指标。什么样的顾问机构能够脱颖而出？ 

首先是华尔街全能型投资银行，比如摩根士丹利、摩根大通、美银美林等。它们的业务模式，大家都很熟悉，简单说就是全面，可姑且称该模式为“鲸鱼”模式。这些华尔街巨头能够提供并购所有层面的服务，不仅是顾问，还可以提供投资和融资服务，它们对机构投资者和资本市场规则的熟悉程度，使它们能够获得很多最具影响力的大单。 

其次是精品投行。即使“鲸鱼”统治市场，但一些像戴尔244亿美元私有化、阳狮和宏盟350亿美元合并交易等大单，却落入一些号称是“精品投行”口中。这类机构包括拉扎德、Evercore、格林希尔以及美驰等等。它们的特点很鲜明，那就是专，专注于某一领域，在此深耕多年，具有大型投行都无法具有的人脉网络和行业专业知识，我们可以用“鲨鱼”模式，来比拟这类机构。

因为专注和不断积累，“鲨鱼”具有非常强大的影响力。20世纪60年代，美国公司的扩张不同于以往的横向兼并或纵向整合，开始对被并购公司的管理、盈利能力有了更高的要求。在瞬息万变的产业演化过程中，一些新兴企业并未与华尔街任何一家老牌投行建立起密切联系，恰巧为那些想打入华尔街并购排行榜的新兴投行提供了珍贵机会。 

相对于全能型投行，精品投行业务范围有限，不但缺少雄厚财力，而且对某些长期投资项目“心有余而力不足”。然而精品投行对并购更为主动，它们花非常大的精力去研究行业发展趋势，跟踪行业客户需要，并与主要客户保持密切沟通往来，它们更能够准确把握客户需求，提供独特而精妙的建议