并购中的文化风险及控制

融资技术 2016-02-09  星期二 郑春玲 3727字 并购,文化,风险

由于企业文化具有独特性、难交易性和难模仿性,日益成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。尤其是近年来企业并购浪潮越来越烈,这种策略能否使企业最终获得成功呢?很多企业在并购中只是一味追求经济效益,因此只在操作层面匆匆整合并购,而却忽视了一个能导致企业并购策略失败的潜在危险——文化风险。

文化风险是潜在杀手

企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式,具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒风险、提高资源配置效率等优势。对于企业来说,并购本身不是目的,并购后能够达到预期的效果才算是成功的并购,也就是说并购后要盈利才是真正的目的。因此,企业的并购行为必须达到1+1>2的协同效应才算是成功的。但纵观历史上的企业并购重组,往往以失败者居多。美国人力资源管理咨询公司Mercer对300多个企业重组案例进行了调查,结论是大约2/3的公司重组以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司重组做过一次大规模调查,得出了同样发人深省的结论,企业并购重组10年后只有近1/4的公司获得成功。

为何如此多的企业最终都以失败而告终呢?当然引起并购失败的原因是非常多的,如收购的目的是否明确,有没有收购计划,是否对行业和被收购企业了解,有没有进行有效的并购整合等等。但是在企业并购中除了存在着融资、债务和法规等风险因素以外,还存在着企业文化风险,即由于文化的不相容而带来并购失败。国内有学者调查研究发现企业在并购失败的原因排第一位的竟然是“目标公司管理层的素质和双方企业文化的差异”。而管理学大师彼得·德鲁克早在1981年就指出了“企业要想用并购来成功的开展多元化经营,需要有一个共同的团结核心,必须具有‘共同的文化’或至少有‘文化上的因缘’”。由此可见,并购过程中存在的企业文化方面的风险作为隐性因素潜在地影响着企业并购的成败。

由于企业内外部的发展环境不同,经营理念、方式不同,使不同的企业形成了不同的企业文化。文化风险主要是指不同文化背景和文化环境下的人群存在不同的思维方式和行为方式,这样两种不同观念和思维方式的差异,会经常产生并购与被并购间的企业文化冲突,通常表现为新旧两种不同制度文化之间的冲突。

文化风险产生渠道 文化差异隐含文化风险

任何一个企业其文化的形成都是在若干因素共同影响下的结果,因此,就像世界上没有相同的两片树叶一样,任何企业的文化都有其特殊性。企业间的文化差异天生就有。文化差异对于企业并购来说是重要而繁杂的变量,比较难以把握。这种差异主要表现在:

首先是外层的企业物质文化,包括企业的产品风格、技术与装备特色、厂容厂貌等,以及由此折射出的企业经营者的特点、风格和作风等。

其次是中层即企业制度文化,包括企业的规章、规范以及渗透到员工思想中所共同遵循的道德观念、行为准则等。

最后也最重要的是内层即企业精神文化,包括企业的经营哲学、经营战略、价值取向,以及由此体现的企业员工的共同追求、共同意志、共同情感等。正是由于不同的企业固有的这些文化差异,在企业并购过程中就不可避免地要产生冲突。因此,文化差异在一定程度上可以说是产生文化风险的最根本的源泉。

整合难度带来文化风险

在企业并购过程中不同企业文化类型之间的整合存在着整合风险,如果两个企业的文化类型差异越大,整合起来就越困难。美国学者卡特赖特(Cartwright)和科伯(Cooper)于1992年根据文化与战略和环境之间的匹配,把组织文化分为权力型、作用型、使命型、个性型四种。

卡特赖特和科伯还对各种文化类型之间的适应性作了研究,他们的研究为我们清楚地解释不同文化类型之间的适应性,说明了那几种文化类型的匹配会产生较高的绩效以及哪些文化类型不能相互融合,面临较大的文化风险。参见下表,文化适应性不好,或文化类型上的水火不容,必然产生很大的分歧;文化上变化无常以及文化上模棱两可与含糊不清,会使企业内员工没有明确的目标,不可能产生高绩效。

当并购双方企业文化类型的适应性较强时,可以直接将两种文化进行揉合;但是当企业文化表现出不适应时,会使得并购双方成员都感到压力,并有可能产生冲突、矛盾,从而阻碍并购后企业的经营和发展。

整合模式导致文化风险

并购过程中所采用的文化整合模式也是不容忽视的,如果采取的模式不恰当,也会导致文化风险,影响并购成功。根据并购双方企业文化的接触程度及接触中产生的冲突的方式,企业文化整合可以分成四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。

吸纳式文化整合模式。是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设,完全自愿接受并购方的企业文化。由于文化是通过长期教育实践培养出来的,它是根植于员工心灵深处的东西,很难轻易舍弃,这种模式通常适用于并购方的文化非常强大且极其优秀,能赢得被并购企业员工的一致认可,同时被并购企业原有文化又比较弱的情况。

渗透式文化整合模式。是指并购双方在文化上互相渗透,互相吸收对方优秀的文化要素。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似,但相互之间又互补,从而能修正原有文化中的一些弊端的情况。

分离式文化整合模式。在这种模式中被并购方不变动原有文化,在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化,企业员工不愿文化有所改变,同时,并购后双方接触机会不多,不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

文化消亡式整合模式。即被并购方既不接纳并购企业的文化,又放弃了自己原有文化,从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的,其目的是为了便于控制目标企业,有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况,其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

也有的学者把文化整合模式分为全部融合双方的企业文化、双方保留各自的企业文化、整合双方最好的企业文化、反向整合双方的企业文化和全面革新双方的企业文化这样五种类型,这和上面常见的文化整合模式基本上是相同的。

如何进行文化整合

一般来说,文化整合的操作步骤遵循如下程序:企业文化审查、企业文化评估、设计企业文化整合方案、实施企业文化整合、合并企业要建立新的行为准则、实现企业文化渗透、整合和评估企业文化整合效果。

为了保证企业文化整合的顺利实施,必须注意在文化整合中的一些关键实施要点。

明确文化整合并不是并购以后的工作

整合工作必须从兼并第一天起就要开始进行,这样做是根据企业新的战略目标和企业之间存在的差异,逐步形成一套整合方案来创立公司共同的一种新型文化,以求得共赢和可持续发展。并购的整合管理及实施团队的早期介入,对文化整合难度进行调查,可以找到企业之间主要的文化差异,并在早期发现问题,进而加强对并购后整合工作的计划性和工作效率。

做好整合计划和准备

整合必须是系统的、严谨的通过计划来完成,而绝不可能通过随意的或收购方企业的意志随便完成。企业必须做好准备,在对被购企业内外部情况十分了解的情况下制定出明晰的整合计划。企业内部所有的业务部门和员工,必须自上而下在企业管理层直接领导下强有力地推进和完成,特别注意要按照既定的时间表和计划来完成。

从三个层面推进新的企业文化建设

领导团队应该把文化整合理念贯穿到新企业的所有层面。根据美国施恩(Eagar Schein)的文化荷花模型(Water lily model),企业在文化整合中要从三个层次来贯彻完善新的企业文化。

在企业物质文化上可以通过统一企业名称、企业标志、标准字、标准色以及旗帜、服装等视觉要素,塑造一致的企业形象,这是企业文化整合的物质基础。员工们在这种和谐一致的物质环境氛围中,容易产生对新企业的整体认同和归宿感,如果引导得当,还可以激发出员工的荣誉感和自豪感。

其次,作为企业文化中间层次的企业制度文化,是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础,要制定实行统一规范、标准清晰的文化制度。同时,行为准则由于具有很强的引导和约束作用,是形成和谐一致的企业文化的重要途径之一。员工行为上的一致,虽然不等于思想上、心理上的一致,却能够对文化观念的融合产生积极的推动作用,促使员工产生相同的群体意识,接受相同的文化观念。这样的实施过程,本身就是统一思想、整合观念的过程,也就是企业文化有机融合的过程。

最后,企业文化的真正融合,反映在企业文化理念层的融合,而其前提是企业制度的整合。在这三个层面中,物质文化是基础,制度文化是关键,精神文化是核心和灵魂。

重视沟通交流

文化融于交流,没有交流沟通,就有可能导致信息不对称,产生障碍,也就不会达到真正融合。并购企业的交流可从两个方面进行:一是各自优秀文化与经验的交流。通过经验交流会、改革与发展研讨会、实地参观等多种形式的交流后,大家相互学习观摩,可以取得很好的效果。二是人员的交流。原属于不同企业的人员互动交流,好的作风和习惯在相互学习中可以形成公司新的文化。

企业文化整合是企业实施并购的一门必修课,只有掌握好了企业文化整合的方法和技巧,并能够熟练运用,才能更有把握取得企业并购的最终成功。

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