金融机构并购业务三大模式详解:顾问、投资、融资

融资技术 2016-02-09  星期二 叶聃 1055字

很多时候,顾问对行业的了解并不胜过上市公司,所以多数上市公司都是自己寻找标的公司,顾问在筛选标的公司方面并不具有优势。另外,中国顾问还不具有向上市公司提供融资安排、风险管理等高附加值的能力。

临近春节,各种并购会议、排名以及颁奖轮番上演,金融中介忙得不亦乐乎,但仔细观察不难发现,只有少数机构才可名利双收,多数机构只是赚赚吆喝。 

彭博资讯的数据显示,2013年全球财务顾问排名中,前10大机构市场份额超过60%,前20大市份额超过80%,95%以上的机构市场份额不足1%。 

仔细分析后可以得出判断:那些并购业务做得好的机构,都具有独特的业务模式,它们均不是市场爆发后的跟随者,而是在这个行业耕耘多年的布局者。 

按照并购业务对于服务的需求,我们从顾问、投资和融资三个层面来剖析各个金融机构的并购业务模式。

 

一、顾问模式

顾问,往往在公司的重大决策中扮演着核心角色。只有对各方诉求处理得当,方能顺利主导并购交易进程和结果。在并购交易中,顾问交易规模是一个金融机构江湖地位的核心指标。什么样的顾问机构能够脱颖而出? 

首先是华尔街全能型投资银行,比如摩根士丹利、摩根大通、美银美林等。它们的业务模式,大家都很熟悉,简单说就是全面,可姑且称该模式为“鲸鱼”模式。这些华尔街巨头能够提供并购所有层面的服务,不仅是顾问,还可以提供投资和融资服务,它们对机构投资者和资本市场规则的熟悉程度,使它们能够获得很多最具影响力的大单。 

其次是精品投行。即使“鲸鱼”统治市场,但一些像戴尔244亿美元私有化、阳狮和宏盟350亿美元合并交易等大单,却落入一些号称是“精品投行”口中。这类机构包括拉扎德、Evercore、格林希尔以及美驰等等。它们的特点很鲜明,那就是专,专注于某一领域,在此深耕多年,具有大型投行都无法具有的人脉网络和行业专业知识,我们可以用“鲨鱼”模式,来比拟这类机构。

因为专注和不断积累,“鲨鱼”具有非常强大的影响力。20世纪60年代,美国公司的扩张不同于以往的横向兼并或纵向整合,开始对被并购公司的管理、盈利能力有了更高的要求。在瞬息万变的产业演化过程中,一些新兴企业并未与华尔街任何一家老牌投行建立起密切联系,恰巧为那些想打入华尔街并购排行榜的新兴投行提供了珍贵机会。 

相对于全能型投行,精品投行业务范围有限,不但缺少雄厚财力,而且对某些长期投资项目“心有余而力不足”。然而精品投行对并购更为主动,它们花非常大的精力去研究行业发展趋势,跟踪行业客户需要,并与主要客户保持密切沟通往来,它们更能够准确把握客户需求,提供独特而精妙的建议