房企轻资产化玩法探析

2014年度销售额百亿以上的房企有76家，TOP50的门槛陡然提升至154.3亿，而其中千亿规模的房企达到7家。那么，是不是规模越大就越赚钱呢?答案是否定的，已经公布2015年中报的71家房企中，近半数净利润出现下滑，少数下滑幅度超过了50%，还有多家亏损。

企业规模发展越大，获得利润反而下滑是什么逻辑呢?多数人可能都会知道白银时代，存量市场，成本提高，利润降低这些点，却不会对这种逻辑有透彻理解，自然很难明白地产界当前轻重之争的本质。

想了解这个问题，我们首先要从当前重型资产化运作模式下的房企的盈利模式进行分析，通过对房地产企业各盈利环节进行细分和研究之后，我们可以把重资产经营模式分为四大基础盈利方式。

1.土地增值

自2000年以来，由于房地产需求的增加，带动房价高速上涨，房地产开发企业储备的土地资源大幅增值，轻松赚取“土地红利”。时间差和房价高涨是房地产开发企业赚取“土地红利”的重要原因。

2.产品增值

对于房地产企业来说，市场是企业不可控的因素，而产品开发却是企业可控制的因素。要追求高额利润，产品升值是重要的途径。尤其是2008年之后，包括中信、绿城、龙湖、星河湾等企业加大产品塑造力度，通过产品塑造和客户的新体验实现了在相同区位、相同土地的情况下，获得比其他企业更高的收益回报。

3.资本增值

资本增值核心在于两点：一是资本成本，如何降低资本成本?表现为房地产企业的低成本融资。二是资本结构，优化资本运营结构以获得最大的资本收益。房地产企业利用资本运营调整资本的结构，具体来说包括企业负债结构、投资结构、资产结构、经营结构、来源结构等，高负债化的资本结构是房地产企业最典型的资本运营结构。

4.周转增值

高周转的好处在于，能给房企带来大规模、高市场占有率以及投资的快速回收。

该模式的代表是行业标杆企业万科，万科自2010年起适时采取了深入二三线城市、主攻中小户型、加快周转的运营策略。这种“高周转、不囤地”的开发模式促成了万科“逆势扩张“，用337天实现了1000亿的销售规模，成为了国内房地产行业第一家年销售额千亿级公司。

然而随着国家对地产行业的调控进一步加大，限购限价政策深入实施，加之土地升值减缓、利润率上升空间降低，地产企业传统的重资产盈利模式面临严峻挑战。

1.市场竞争压力

地产行业跑马圈地的时代已经过去，现在从一线城市到二三线城市，都有数量众多的地产企业在产业链各个环节参与市场竞争，特别是同质化竞争非常激烈

2.企业运营压力

传统的重资产开发模式需要大量的前期投入资金，而这些投资主要由企业独自承担。2011年以来，各大银行先后收紧房地产开发贷款，证监会也暂停房地产上市公司再融资，地产企业资金链承受巨大压力而不得不通过信托，甚至高利贷等手段融资。这种融资成本非常高，使企业的财务杠杆率大幅下滑，盈利水平随之下降。

3.政策税收压力

近几年，国家对房地产的调控日益严厉。土地增值税使地产企业在土地增值环节的利润被税负拿走，囤地模式行不通了;更为严厉的限价政策使房地产企业的销售利润受到制约，暴利时代难以再现，囤房模式也行不通了;

日益深入的限购政策，二手房转让政策使地产市场的投机需求大幅减少，整个地产市场的活跃度逐渐降低。根据上证、深证公司的数据统计，房地产行业已经成为税负最高的行业，在统计的23个一级行业中，房地产行业整体税负约为15%左右，企业的盈利水平受到了极大的削弱。

四大盈利模式基础上房企通过不同的组合，找出自己的核心模式。然而在土地升值减缓，利润率上升空间减少的大环境下，地产企业只能更加倚重高周转提高运营效率的模式提高回报率。

当房地产企业开始注重效率为核心的评价，效率已经取代资产成为价值主要贡献者的时候，如何加快周转，提升运营效率是当前行业当中竞争关键的时候，掌握效率提升的这些团队将获得在行业当中更大的话语权，而且将获得行业当中产业链整合过程当中更大的话语权。

这是轻资产从2010年以来，在众多以开发环节、代建、全程管理的经营公司逐步兴起的一个很重要的原因。

在“轻资产模式”下，地产企业自身投入的资本小，资金来源的多样化使得房地产企业的风险由全社会共担，企业的风险得到了稀释。

“轻资产模式”的另一个优点是市场高度细分，专业化非常高。房地产企业都倾向于选取自身最具优势的产业链环节，加以培育发展，形成企业独特的竞争优势。

这也就是所谓的美国模式，尽管美国房地产企业的盈利水平低于国内房地产企业的盈利水平，但其盈利的稳定性远高于国内企业，根据最近20年的数据统计，美国房地产的回报率长期稳定在9.5%～13%之间，其波动幅度远小于国内的房地产企业。

轻资产的原理在于“以小博大”，房企“轻资产”化的核心，应基于业务线选择、价值链定位及可整合的资金资源，实现资金来源多元化，稀释企业风险，放大效率优势。

首先，应根据自身优势和市场环境选择适合的产品线，究竟是做住宅、商业地产还是文旅地产、养老地产乃至工业地产。

以日本积水地产公司为例，聚焦于住宅，在1970年首次推出工厂化生产组合式钢结构住宅，1987年推出组合式木结构住宅，即住宅产业化.其80%的建造环节都可以在工厂完成，生产房屋构件只需几分钟，现场打桩只需3个月，尽管经营利润率只有10%左右，但凭着高周转，其过去十年平均总资产回报率达到40%，如果考虑财务杠杆，净资产回报会更高。而传统开发销售周转率只有0.6、0.7倍，回报率低于10%。

其次，应基于自身的人力和价值优势，选择房地产开发环节的某一环作为自己重点突破的发力点，究竟是在拿地、设计、开发、销售、物业管理环节还是管理运营环节，以及与规模型房企相比的资源、与其他房企相比的优势何在，锁定领先于同行的某些重要环节。

以美国为例，其房地产行业在资本运作、设计规划、拆迁征地、建筑施工、销售租赁、物业管理等产业链环节都有非常专业的企业，这些企业基于专业化优势，往往会成为这一环节最具竞争力企业。

再次，随着产业链的延伸，房企还可以借助增值服务或资本杠杆，来放大自身效率优势，比如提供溢价收益、物业管理、商业运营等增值服务，或是运用证券化平台、基金平台、私募债券平台，打造更多的金融资本组合。

提供投资开发、建设施工、后期物业管理服务等专业服务，将是行业的未来发展趋势，房企应打磨自身的组织管理能力、资本运作能力、科研支撑能力和专业的品牌经营能力。

当然，轻资产也不是想玩就能玩的。

实现轻资产运营，首先，房企需要对整条供应链有较强的把控能力，这一能力对于万达、万科等规模型房企不在话下，但对于中小房企而言，这种能力往往尚为欠缺。

其次，需要领先的运营能力。在核心的开发环节，许多企业当前所体现的运营能力和效率都差距甚远，标准化水平及供应商库的质量也远未达标。

再次，需要更高的专业性。与重资产模式相比，轻资产对资源整合、项目管控、服务意识、组织保证等的要求都更高、更专业。

然后，还需要更为创新的创业团队。否则欠缺轻资产化落地的人力和智慧支撑。

此外，对于商业地产领域的轻资产转型，对房企品牌、商业资源、专业水准的要求更高，一来要有已成功运营的明星案例，二来需具备大量的品牌资源及匹配的人员储备。即便是万达，也是从建造成本标准模块、交钥匙工程、信息化的商业管理到建立融资管道，一步步走出来的。

下面我们来看看当前房企轻资产化探索的几种主流模式：

1、联合开发模式

房企通过跟房企、金融机构、企事业单位或个人，进行双方或多方的土地、资金、品牌、技术等合作和资源整合，共享利润、共担风险。以下为明源微学院搜集到的2014~2015年联合开发案例。

联合开发，有利于房企加快轻资产步伐，可增强房企在采购环节的议价能力，体现规模效应，有助于品牌效应提升，同时，房企经营范围拓展，可减少市场变化带来的不确定性。

由上表可知，联合开发多存在与多家房企之间、房企与金融机构或企事业单位之间，其演变趋势，在于强强联合、专业与专业联合、专业与资本联合。

2、房屋众筹模式

纵观国内市场，目前打着众筹概念的房地产项目颇多，其中不乏一些“伪众筹”，其实当下国内地产众筹的主流玩法不外乎以下这三种模式：

众筹拍卖

典型的案例是万科在苏州的一个项目。该项目的标是苏州万科城的一套房，市场价约90万，目标金额约54万，即该房总价的6折。

具体分三步走：

万科向客户众筹意向金(1000 元起投)，交了这笔钱之后，客户就可以拥有参加众筹拍卖的权限了。当众筹的金额达到目标金额 54 万后，将转入下一步——

开发商以低于市价的底价(和目标金额一样为 54 万)进行在线拍卖。交过众筹意向金的客户开始拍房子。

拍卖结束后，成交价超过底价的部分(若以 80 万成交，则超过底价的部分为 26 万)将被当作投资收益按比例返还予缴纳意向金的客户。

集体定制

一般的住宅项目，都是先开发好，然后就做销售，是产品导向而不是用户需求导向地在做项目。集体定制的概念，就是由购房者提出购房需求，然后找到自己亲朋好友一起团购(定制友邻)，甚至可以参与住宅项目的定制(通过票选、挑刺优化等形式参与设计、户型、装修、公共空间、选择物业公司等环节)，也可以通过线上线下活动与未来友邻提早熟识，按需建房之后再收钱。这就是万通冯仑自由筑梦网站倡导的集体定制模式。

众筹投资

平安旗下的平安好房曾经推出过一个“海外众筹” 的项目，媒体曾经大炒过。它算是真正意义上的房地产众筹。

以下是它的操作机制：

其实这种模式是股权众筹的一种衍生模式——通过股权众筹成立一家合伙制企业(物业持有公司)，并通过它持有房地产。和 REITS 的感觉是不是很像!

3、综合运营服务模式

单一的品牌输出模式容易受限于后期执行力，如何在输出运营能力和品牌的同时，避免执行力短板对产品和品牌的伤害?

以沿海集团为例，其旗下分四大板块——沿海创投、沿海创展、沿海创建、沿海创想。其中沿海创投负责地产专业投资银行服务，沿海创展提供系统运营、专业管控和品牌服务，沿海创建服务于房地产施工管理服务，沿海创想负责生活服务与金融产业服务。

四个板块独立面对市场，既独立运营又相互协同。沿海创投拿到的地可以选择由沿海创展开发，沿海创建建造，这种模式可扩展到市场上的其他公司。同样，沿海创展与沿海创建做自己项目也要面临外部公司的竞争。

4、社区020服务模式

从房地产开放商转变为社区服务商，整合线下资源，为业主提供一站式的社区O2O服务，同时经此掌握用户“大数据”，进一步开发业主潜在价值。在此过程中，可通过实施标准化、集约化、自动化的服务来降低物业管理成本、提升效率，提高物业服务的盈利能力。

开发商中最先进入这一领域的是花样年。其旗下的彩生活彩之云APP上线已经取得了良好的收益和反响。今年4月16日，保利发布5P战略，首次提出了保利地产的社区O2O及保利地产APP战略。通过打造“若比邻”商业品牌，以若比邻社区中心实体店和若比邻APP打通线上线下。其他万科、龙湖等巨头也早已推出自己的社区o2o平台。

对于开发商而言，社区o2o的意义早已不是单纯的完善其物业管理体系。终极目标是通过物业服务获取海量客户，从而为搭建社区电商平台获取流量资源。有了这种客户流量和客户数据后，就可以吸引周边商家及其他富有广泛想象力的商家，通过客户流量来赚商家的钱，甚至做金融服务的生意，最终形成一个多方共赢的商业生态系统。

5、商业运营输出模式

这一模式针对商业地产。房企提供从前期定位规划、招商到开业及后期运营管理的全流程支持，以及管理团队、技术团队的输出。品牌企业转变角色成为一家独立的商业公司，以轻资产的模式进行快速扩张。

商业地产领域三种主流的轻资产运行模式，一是以运营商为核心，投资机构作为财务投资人的类资管模式，如万达;

二是以投资机构为核心，运营机构作为受托管理人的基金模式，例如美国西蒙、铁狮门等;

三是集运营与投资为一体，运营机构同时作为投资管理人，打通投资建设、运营管理与投资退出整条产业链，例如凯德。

其中，良好的资本运作能力、运营管理能力是重要依托，优化资产组合、提升整体投资回报水平是推进力，严控风险、把握行业周期是成功的保障。

以商业地产后起之秀红星商业为例，其轻资产模式在于接洽中小房企或外行的合作方，入股或纯代管商业项目。在这过程中，会优选代管项目，做红星自己的品牌购物中心。红星商业除运营红星集团自持项目外，也会全国寻求代管商业项目。

6、搭台唱戏的平台模式

例如做文化创意地产的轻资产化，江苏一德凭借自身的大平台给实力“创新型企业”唱戏的做法，一方面解决了一德“做大文化产业需要一批能人”的人才供应问题，另一方面又实现了“用平台”挣钱的轻资产玩法。

一德旗下的十多家专业化文商旅类型公司，实则是由一批独立的创新型企业老板负责，这批老板在各自业务领域是“顶级业务型选手”，一德会主动去找寻这些在文化细分领域有创意、有能力的老板，把他们召集到一德的大平台之下，用一德的平台支撑他们发展。

这样一来，一方面解决了做文化产业的人才难题，而且形成了独具竞争优势的生产力构架和生产关系构架;另一方面可用品牌换规模效益，一德甚至鼓励内部优秀的职业经理人出去当这样的老板，合作共赢。