汽车融资租赁公司的业务定位和预算规划概述

更新于:2014-12-10  星期三已有 人阅读 信源:汽车金融行业研究作者:老陆字数统计:3199字
关键词汽车融资租赁

本文主要谈汽车融资租赁公司投资层和管理层在进行汽车融资租赁业务商业规划时常见的两个问题:业务定位和预算规划。希望对于新开展汽车融资租赁业务的汽车融资租赁公司有所借鉴和帮助。

1.第一步:定位

“凡事预则立不预则废”,没有清晰的战略定位,也就无法开展接下来的一系列复杂的业务运营体系建设。

商业中的战略概念其实最早源自军事领域,本义是“驱动军队抵达决战地点”。战略定位学大师杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念,用以界定企业经营要创造的外部成果。具体而言,也就是企业在外部市场竞争中如何界定能被顾客心智接受的定位,并回过头来引领内部运营,从而把企业产生的产品和服务被顾客接受,并转化为企业的业绩和核心竞争力。

作为汽车融资租赁业务,在开始业务之前的战略定位意义重大。只有前期定位的清晰,才可以带来后期产品设计、渠道策略、中长期收益以及未来业务的健康长远发展。这些定位一般而言可以通过以下的自问方式获得一个简要的思路:

我们的目标客户是谁?

我们的产品定位是什么?

我们的渠道在哪里?

我们未来渠道的优势是什么?

通过这几个简要的问题,基本可以获得一个思路。下面从其中两个最重要的产品定位和渠道定位来做一下详细介绍。

(1)产品定位

按照目前的市场行情来看,汽车金融市场主要被银行和汽车金融公司占据。虽然目前也有P2P公司或者小贷公司主导的车抵贷产品,但汽车融资租赁公司主要的竞争对手还是银行和汽车金融公司

 

优势

弱势

突破思路

银行

传统渠道提供商,客户资质较好,利率很低

渠道覆盖有限,三四线城市供给不足,同时放款周期一般较长,客户资质要求较高

1、拒绝和银行拼价格

2、产品差异化和丰富化思路

3、审批通过率高

4、速度快、覆盖广

汽车金融公司

费率中档,客户资质中等或者偏上

 

品牌依赖度较高,审批通过率一般80%左右后者更低

1、发挥融资租赁优势

2、产品差异化

3、渠道覆盖上突破

上表只是简要总结,其出发点只有一个,那就是切记要发挥汽车融资租赁的优势来给自己的产品定位,不拿自己的短板和别人的长处去拼。关于产品的定价以后再找机会切磋。下面是一个经销商集团的汽车融资租赁业务切入案例,希望从案例大家可以收获一些定位的思路。

【背景信息】

S集团是全国前100位的汽车经销商集团,一年新车销量60000台左右。按照目前20%的整体贷款渗透率(因为没有考虑批发渠道销售的车辆融资,所以取了较低的渗透率比例),每年合同量是12000单。

如果取值70%的平均审批通过率(综合考虑银行和汽车金融公司因素),则全年实际的申请总量大致为12000/(70%)=17140单,那么由于银行和金融公司较低的审批通过率一年被拒绝的客户大致有17140*30%=5140单。其实这是一块可以切入的潜在市场。如果从里面抓取相对来说资质好一些的那20%,差不多就有17140*20%≈3430单左右。

这部分客户,因为银行不批、金融公司也不批,所以在定价上,利率可以偏高,从而抵消可能的高风险。同时从集团整体收益分析,之前银行和金融公司不批贷款导致集团销量减少,现在对于集团来说也多卖了车子从而产生更多的综合收益。(汽车金融行业研究kk50281984,老陆)

所以在实际业务开展中,S集团先内部聚焦,定位无厂商金融的汽车品牌、无贴息促销的汽车品牌、审批通过率(汽车金融行业研究,老陆)较低的汽车品牌为业务第一梯队,设计多种保证金方案的新产品、打包融资的新产品、特色促销简易融资方案的产品等来撬开市场。

【竞争分析】

银行:优质客户(公务员,商人,企事业单位人员)

金融公司:基本客户(同时由于主机厂贴息,使得金融公司有非竞争性优势)

融资租赁公司客户:A类客户,或者A+,A-

【设定产品定位】

高通过率:审批门槛低,敞口大(做银行和金融公司未审批通过的补缺客户,利率水平稍高)

产品差异化和丰富化:产品设计灵活,可以把产品、服务打包(捆绑保养和维修,提高售后返厂率)

大力推广直租方案(正租集采优惠让利)

大力推广公牌客户(直租+售后回租结合,利用公车改革方案和节税方案)

(2)渠道定位:

渠道定位和汽车融资租赁公司的组成有密不可分的关系。如果本身就是汽车经销商集团,那么一般都采取集团渠道内+渠道外的模式结合。而如果融资租赁公司本身并没有4S店做依托,那么一般都采用外部SP渠道拓展也进行。

对于经销商集团而言,由于渠道内是自己的4S店,所以一般会加上行政命令推行确保新产品的推广。但是如果设计的产品竞争力不足,4S店往往在推广上会有抵触心理。 所以一般都会内外兼修,一方面可以有效提高产品竞争力,并且利于及时抢占市场。如果产品在渠道外都做的很好,自己的4S店没有理由做不好。

2.第二步:预算

精确的预算管理对于决策至关重要,在业务预算之前一般而言,产品的定位、未来的市场规模都已经敲定并有效分解。接下来,从收支分开的角度,预算还可以拆分为以下四大块:

(1)规模预算

这里的规模分为业务规模和人员规模。

在确定了主营产品和渠道之后,每一个产品的预期规模是预算核算首先要解决的问题。一般结合投资层的指标,管理层都会有具体的指标分解,从而细化到分阶段、分产品、分渠道的数字化呈现,从而辅助后续的预算。

而从人员构成上来说,由于汽车融资租赁公司是轻资产类的公司,Headcount 即员工人数也直接影响业务的发展和成本收益的测算。

(2)收入预算

说白了,也就是融资租赁公司的整体收益。这里主要是合同收益,融资租赁公司主营业务是融资放款(每个月放了多少款,收入了多少利息。月度、季度、年度总收益)。这里的详细核算方式每一家都有不少差别,因为这与产品结构、业务指标、资金综合成本都有很大的关系。实际的测算中,就需要结合产品的收益和完成进度推演整个未来的收益情况。

比如,某融资租赁公司业务开展的三种产品设计组合:

低利率产品:利率13%左右(业务占比20%左右),和汽车金融公司风险差不多(逾期率千分之五以下)抢一部分汽车金融公司没有贴息的产品,同时加强渠道覆盖,简化手续

中等利率产品:利率16%左右(业务占比60%左右):被厂商金融拒掉的客户,有一定风险,但是风险可控(逾期率千分之七左右)

高利率产品:利率19%左右(业务占比20%左右),超短租6个月以内的,或者资质特别差的客户,高风险的客户(逾期率可以超过百分之一,百分之一点五以下)

同时,还需要结合每一家汽车融资租赁公司的盈利模型分版块核算自己的收益情况并做好汇总。比如大客户返利、按揭服务费用收入等。

(3)成本费用预算

对应主营业务的所有成本费用支出,包括资金成本、坏账准备等(如果第一年是要拿市场规模,那么这一块需要考虑充分)都需要考量进去。只有扣除成本费用之后的净利润才是真正的收益。说白了,净息差的高低或者说ROE的高低才是衡量汽车融资租赁公司的核心盈利指标。在这里不仅需要核算资金的使用成本所体现的财务费用,还需要把未来的营业成本和管理费用都测算清楚。

金融机构的核心竞争力,其实就是风险控制的水平。如果未来有很好的运营水平做支撑,进一步优化运用杠杆比例,提升盈利则指日可待。

(4)现金流量核算

实际的业务操作中,基本每天都会有新增的融资放款,而未来也会固定和非固定的收入进账。细化到未来每一天、每个月、每个季度的现金流量预测,可以提前做好财务资金规划,为企业的资金拆借筹措提供可靠的支持。比如,预算中发现在未来的一定期限内,企业现有资金无法满足新增放款需求,必须最迟在什么时候完成增资。这样可以为管理层提供必要的决策支持。

其实业务定位和预算规划可以说是每一个汽车融资租赁公司在实际业务发展中都会碰到的问题。

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